La ‘Sobrerreserva’ y su papel en la optimización del inventario

Hoy quería abrir una discusión sobre la ‘sobrerreserva’ o ‘sobreventa’.  Es conocido hoy en día que las aerolíneas ‘sobrevenden’, es decir, aceptan y confirman más reservas para cada vuelo que el número de asientos disponibles para transportar pasajeros.  En mi artículo Desmitificando al Ogro hablé sobre la justificación de la sobreventa y de cómo agrega valor al mercado .  Hoy quiero hablar sobre los modelos que se usan en la actualidad para optimizar la ‘sobrerreserva’ (término más políticamente correcto, muy en boga en estos días, para denominar a lo que siempre hemos conocido como ‘sobreventa’) y sus alcances y limitaciones.

La justificación para sobrerreservar en un avión, hotel, etc. es que no todos los pasajeros que tienen reservas confirmadas se van a presentar el día de su reserva.  Dada esta situación, es posible y deseable para el proveedor del servicio (asiento, habitación, etc.) aceptar más reservas que los espacios con que cuenta.  Por lo tanto, uno pensaría que lo lógico es programar la sobrerreserva aumentando la capacidad una cantidad tal que permita compensar por la tasa de no-shows (porcentaje de pasajeros con reserva confirmada que no se presentan).  Por ejemplo, si yo sé que la tasa de no-shows es del 20% y tengo 100 espacios, debo aumentar mi capacidad artificialmente hasta 125 espacios (125 * (1 – 20%) = 100).  Sin embargo, los modelos que usan los mejores sistemas de Revenue Management son algo más complejos que esto.

La razón es que yo en realidad sólo tengo una estimación de la tasa de no-shows, pero al ser ésta una variable aleatoria, yo sé que si ofrezco la cantidad de espacios del ejemplo anterior, tengo una probabilidad no despreciable de tener denied boardings.  Para ser más precisos, si el valor esperado de la tasa de no-shows para el ejemplo es del 20%, con la estrategia de sobrerreserva propuesta tengo una probabilidad de aproximadamente 50% de tener denied boardings, siempre que haya aceptado reservas hasta copar la capacidad ofrecida. 

Existen dos efectos que se contraponen en la decisión de aumentar la sobrerreserva; por un lado aumenta el valor esperado del costo de denied boardings, y por otro, disminuye el costo esperado de spoileage.  La teoría dice que uno debiera aumentar la sobrerreserva hasta que el efecto positivo esperado (disminución del costo esperado de spoileage) sea igual al efecto negativo esperado (aumento del costo esperado de denied boardings).

El problema es que no es fácil estimar los costos de spoileage o de denied boardings.  Por un lado, el costo de spoileage depende del valor que esperamos obtener de la unidad adicional de inventario que estamos pensando ofrecer.  Pero este valor no es el mismo en todo momento, por ejemplo, al principio del ciclo de ventas, probablemente una unidad adicional de inventario se va a vender a la tarifa más barata, dado que es probable que yo la use para aumentar el número de unidades disponibles a la venta para esa tarifa.  Pero cuando ya he alcanzado el número de reservas que había permitido, y tengo tiempo para vender más unidades, entonces lo más probable es que esa unidad adicional sólo la voy a ofrecer a la tarifa más alta.

Por el lado de denied boardings el tema es aún más difícil, ya que los costos de tener que negar esa unidad de inventario a un cliente que tenía una reserva confirmada van más allá de lo monetario.  A veces esa situación acarrea una pérdida de ‘good will’ difícil de cuantificar.  A veces además el cliente no tiene una alternativa razonable en ese momento, como cuando no hay vuelos el mismo día, o cuando todos los hoteles de la plaza están llenos.  Otras veces pasa todo lo contario: cuando las líneas aéreas buscan voluntarios para tomar otro vuelo a veces hay candidatos que quedan muy satisfechos con compensaciones que para la aerolínea son muy baratas, como ofrecer un upgrade a business en un vuelo al día siguiente (cuando ese espacio en business no se ha vendido), o pasajes gratis en períodos de baja ocupación.

Seminario del 12 de Mayo

Como les había contado , el 12 de Mayo hicimos un seminario en conjunto con Atrápalo.com en Eurotel.  La verdad es que quedamos muy conformes con el evento.  Llegaron más de 70 personas (mis disculpas si estábamos algo apretados, pero la verdad es que habíamos estimado menos asistentes).  Recibimos muy buenos comentarios y estamos planeando repetir el evento en otras ciudades.  Los mantendré informados de cualquier novedad al respecto.

Les dejo algunas fotos y también el powerpoint de mi presentación de ese día.  También filmaron un video y apenas lo consiga lo publico en youtube.

Nueva Imagen en el Blog

Esta mañana estuvo de visita mi coach de marca personal, Gabriel Bunster.  Vino para contarme sobre las nuevas plantillas de blogger y ver si hacíamos un cambio de imagen en este sitio.  La verdad es que me encantó la flexibilidad de las nuevas plantillas.  El resultado es esta nueva imagen, que seguiré perfeccionando en los próximos días.

Una de las novedades es las páginas fijas que están entre el título y el área de artículos.  He puesto ahí algunas páginas de consulta permanente: ‘Quién Soy’, donde hablo sobre mi historia y ‘Glosario’ que permanentemente es la página que más visitas recibe después de la principal.

Además agregué una página con una invitación al seminario que estamos organizando para la próxima semana (miércoles 12), junto con la Asociación de Hoteleros de Chile y Atrápalo.cl, al que están cordialmente invitados.

No se extrañen si ven más cambios en los próximos días, además cuéntenme qué les parece.  Gracias por visitar este espacio.

Revenue Management en otras Industrias

Hoy me contaron de una empresa Chilena de arriendo de maquinarias que hace más de un año creó el puesto de Revenue Manager.  De hecho hace unos dos años recuerdo haber conversado con mi buen amigo Alejandro Molina, diseñando conceptualmente un modelo de optimización de precios de arriendo de maquinarias para su división.

El tema es bien relevante y muy parecido al que enfrentan los hoteles cuando tienen que arrendar salas de conferencias.  ¿Cuánto descuento le doy a un cliente que reserva por un período largo, versus el que reserva por un sólo día?  En el fondo, cuando un cliente arrienda una máquina por un día, es posible que más adelante otro cliente quiera arrendar la misma máquina por período extenso.  Entonces debemos cobrar un sobreprecio a los arriendos cortos, dado que pueden ‘desplazar’ arriendos más largos y el activo (maquinaria, sala de conferencias, etc.) podría quedar ocioso por varios días.

Pero para poder entender con claridad cuánto debe ser este descuento es necesario pronosticar pedidos futuros de arriendos por longitud.  También es necesario entender cuál es la probabilidad de que esos pedidos de arriendos futuros tengan flexibilidad de fecha.  Entonces yo debiera ofrecer descuentos a clientes que hacen pedidos con flexibilidad de fechas.  Acá también necesito ponerle valor a esa flexibilidad, y para poder hacerlo en forma exacta, nuevamente necesito un buen sistema de pronósticos.

¿Cuáles son las condiciones que hacen posible aplicar técnicas de Revenue Management en estas industrias?

• Restricciones de capacidad: el número de máquinas compatibles o de salas de conferencias es limitado.
• Perecibilidad: cuando uno de estos activos no se usa un día, la capacidad de generar ingresos por ese día se pierde.
• Predictibilidad de la demanda: es posible predecir la demanda, dentro de ciertos márgenes de error.
• Segmentos de mercado con diferentes preferencias y disposiciones a pagar.

Entonces cualquier industria donde existan estas restricciones se puede beneficiar de hacer Revenue Management.

Tácticas para Sobrevivir en un Mercado que se Contrae

Ayer me llegó un nuevo Cornell Hospitality Research News.  Hay un nuevo artículo de Sheryl E. Kimes, Ph.D. sobre los resultados de una encuesta que realizó entre Diciembre del 2009 y Febrero de este año.  En ella, casi  mil Revenue Managers, principalmente de USA, Europa y Asia, responden acerca de las tácticas que usaron durante el año 2009 para enfrentar la marcada baja en la demanda, y cuáles fueron las más efectivas.

Las lecciones son las mismas que siempre repetimos, pero parecemos nunca aprender:

• No caer en pánico, ser estratégico.
• Cuidado con los descuentos generalizados
• Mantener los esfuerzos de marketing
• Enfocarse en iniciativas dirigidas a mercados específicos
• Considerar opciones que escondan la tarifa
• Mantener los niveles de servicio

Específicamente algunas citas de los encuestados:

• “No compares períodos de contracción con períodos previos de expansión.  Piensa en las decisiones de largo plazo.”
• “No bajes la tarifa-me explico: No bajes tu tarifa publicada.  Usa tu tarifa publicada como la base para programas especiales de descuento y limita estos descuentos en forma apropiada.”
• “Explora nuevos segmentos de mercado y nuevas formas de promociones.  Intenta no bajar las tarifas para todos los segmentos de mercado; algunos de ellos no son tan sensibles al precio.  Debemos identificar estos huéspedes y trabajar duro para atraerlos a nuestro hotel.”
• “Tan sólo debemos diversificar nuestro negocios en vez de depender demasiado en un negocio o segmento particular.  Al mismo tiempo, se debe poner más énfasis en cómo optimizar las diferentes fuentes de ventas, sean estas grandes o pequeñas, lo que al final nos va a ayudar a mejorar la última línea.”
• “No bajes la tarifa en forma drástica, y usa sistemas de distribución ‘opaque’ cuando te veas forzado a hacerlo.”

Aquí va una presentación que hice hace unos meses donde muestro una simulación del efecto de diferentes tácticas para enfrentar una baja de demanda.  En este caso estamos simulando un hotel que tiene tres tarifas y se ve enfrentado a una contracción de demanda el 2009, después de un muy buen 2008.

Ojalá que para la próxima crisis podamos sacar provecho de lo que hemos aprendido.

Elasticidad - Precio

La elasticidad es un concepto usado con mucha frecuencia entre quienes trabajamos en Revenue Management.  Sin embargo, creo que mucha gente usa el concepto sin conocer bien su significado y a veces los puede llevar a tomar decisiones erradas.

Elasticidad es la relación entre el cambio de dos variables relacionadas, vale decir, cuánto afecta el cambio de una variable a la segunda variable.  Usualmente se habla de elasticidad sin apellidos para referirnos a la elasticidad-precio de la demanda (EPD).  Esto quiere decir, cuánto varía la demanda de un bien o servicio al subir o bajar el precio del mismo.  Generalmente los académicos hablan de la EPD de toda una industria, mientras que muchos de los que tenemos responsabilidad por poner precios hablamos de elasticidad para referirnos a la variación de la demanda que vemos en nuestra empresa, no en toda la industria.

Otras elasticidades que se usan en teoría económica son: elasticidad-ingreso, elasticidad-riqueza, elasticidad-avisaje, etc.

Generalmente la EPD es una variable de valor negativo cuando la demanda se mide en cantidades.  La excepción son algunos productos, como los llamados Giffen y Veblen, donde por razones extrañas hay más demanda cuando el precio sube.  Hay que tener en cuenta que la EPD no es constante para toda la curva de demanda, y esto es muy relevante para el Pricing.

Especialmente cuando hablamos de la EPD que ve un empresario que tiene competidores directos, se observan puntos de inflexión importantes alrededor del precio que cobran los competidores.  Esto porque lo que se observa ahí es el efecto de la elasticidad cruzada entre dos precios de bienes sustitutos.  Mucha de la demanda se traslada hacia los competidores que cobran más barato por un producto o servicio comparable.  Es por esto que si bajamos el precio por debajo del competidor más barato, veremos un aumento significativo en la demanda.  Sin embargo, si seguimos bajando el precio más allá, no seguiremos viendo el mismo aumento en la demanda.

Existen estudios que miden la EPD en la industria de viajes, y generalmente concluyen que la elasticidad en segmentos de negocio es de alrededor de –0,5, vale decir, si subo el precio un 1% la cantidad vendida cae un 0,5%, mientras que en los segmentos de turismo, estudiantes o personas que visitan familiares, se ubican alrededor de –3 (si subo un 1% la demanda cae 3%).  Pero cuidado, porque estas son elasticidades de mercados completos.  En algunas zonas de la curva de demanda uno puede observar elasticidades mucho mayores, por ejemplo cuando un pasaje de avión baja hasta competir con el costo de un boleto de bus interurbano.

Es por esto que es tan tentador bajar el precio por debajo de nuestros competidores directos.  El problema es que, como explicaba en un artículo anterior esta estrategia no suele dar frutos duraderos.  Saludos desde Santiago de Chile, donde hoy definitivamente ha llegado el otoño.

No es Fácil Evaluar la Gestión de RM, aún en Retrospectiva

Muchas veces he visto equipos ejecutivos que toman decisiones erradas sobre sus estrategias de RM.  Mirando hacia atrás creen que sus sistemas de Revenue Management tomaron decisiones erradas.  Es importante que cuando evaluemos la gestión de un sistema o equipo de RM lo hagamos teniendo en consideración la información con que ese sistema y/o equipo contaba en el momento en que la hizo.

Un ejemplo bien básico:  Imagínense que Uds. tienen una empresa (hotel, aerolínea, etc.) que hace Revenue Management que tiene dos tarifas: una de $100 y otra de $30.  Pongámonos en el caso en que les queda una unidad de inventario disponible para la venta y su sistema de RM les dice que existe una probabilidad de 1/3 de que alguien la quiera comprar a la tarifa alta ($100).  Si alguien les pide esa unidad de inventario a la tarifa de $30, debieran negarle la reserva, ya que 1/3 * $100 = $33,33 > $30, ¿de acuerdo?

El problema es que dos de cada tres veces que tomen esta decisión, esa unidad de inventario va a vencer sin ser vendida (aún cuando el pronóstico del sistema haya sido acertado).  Entonces van a mirar en retrospectiva y la gente de Ventas les va a decir: “Debimos haber aceptado a mi cliente que quería comprarla en $30.”  Sin embargo, una de cada tres veces alguien va comprar esa unidad de inventario a $100 y va a ser mejor, ya que 3 * $30 = $90 < $100.

Sería ideal tener una bola de cristal y saber cuál de las tres veces efectivamente se va a presentar ese cliente que la va a comprar a $100, entonces poder vender a $30 dos veces y a $100 una.  Por desgracia aún no se ha inventado esa bola de cristal, por lo que lo mejor que podemos tener son sistemas que tienen dispersiones en sus pronósticos, pero que al estar bien calibrados estas dispersiones están bien estimadas.

Así es que, ¡cuidado cómo evalúan sus sistemas y equipos de RM!  No todo es como aparenta.

Sitios 'Opaque' una Buena Alternativa para Liquidar Inventario

Existen portales en internet que se encargan de vender espacios en hoteles, líneas aéreas, etc. a muy bajo precio, que se denominan 'opaque' u 'opacos'. Se llaman así porque el comprador no sabe qué hotel o aerolínea es la que está comprando específicamente hasta después de pagar.

Éste es un esquema diseñado para que los proveedores puedan liquidar inventarios malos (distressed inventory) a muy bajo precio, sin dañar la imagen de su marca ni canibalizar su venta normal. En el esquema 'opaque' el pasajero sólo sabe el destino y la categoría de hotel, por ejemplo, y la fecha de arribo y salida de la oferta. En algunos de los sitios también tiene información como alguna clasificación de los usuarios, actividades, etc. Pero no sabe si es un Bávaro, Iberostar, Club Med, etc.

Estos canales pueden ser de gran utilidad en la táctica de Revenue Management de un hotel, siempre que se usen de forma adecuada. La idea es que se les use sólo para 'distressed inventory', idealmente con poca anticipación. Hay que entender que generalmente existen tres etapas en una estrategia de Revenue Management:

En la primera uno vende tarifas con niveles de descuento medios, generalmente son tarifas cuyos precios se ubican alrededor de la tarifa promedio para esas noches. Típicamente son las tarifas con anticipación de reserva, pensadas para turistas que planifican su viaje y comparan mucho por precio y atributos. Al acercarse la fecha, y cuando la ocupación a ido aumentando según lo esperado o más, el RM debe comenzar a cerrar a la venta algunas de las tarifas más descontadas, para reservar espacio para la demanda de última hora por tarifas altas. En ocasiones en que la entrada de reservas a ido muy lenta y tenemos gran catidad de habitaciones pocos días antes de la noche en cuestión es cuando hablamos de 'distressed inventory'. Ésta es la ocasión para salir a liquidar y para esto los sitios 'opaque' son ideales porque nos permiten liquidar sin dejar necesariamente de vender algunas habitaciones en las tarifas altas.

=-=-=-=-=
Powered by Bilbo Blogger

Los Hoteles que Cobran más Caro Tienen Mejores Resultados

Hace unos días salió el último Cornell Hospitality Report.  En él viene un paper llamado Strategic Pricing in European Hotels: 2006–2009.  Cornell ha publicado varios papers que investigan el resultado (en RevPAR) de hoteles que tienen tarifas promedio más altas o más bajas que la competencia.  Consistentemente han encontrado que los hoteles con tarifas medias más altas que sus competidores directos tienen mejores resultados.  Esto lo han mostrado en períodos de alta demanda, de baja demanda, para hoteles de diferentes tamaños y categorías y para Estados Unidos, Asia y Europa.

Los estudios son muy interesantes y bien hechos, sin embargo, me asusta un poco las conclusiones que los hoteleros pudieran obtener de éstos.  El problema es que uno podría concluir que la mejor estrategia es tener precios por sobre los competidores directos y no ser competitivos.  Sin embargo esto no es lo que estos estudios demuestran.  Estos estudios demuestran que los hoteles que tienen tarifas promedio por sobre sus competidores, son lo que tienen mejores resultados, pero eso no quiere decir necesariamente que sus tarifas sean más altas.  También puede ser que tengan exactamente las mismas tarifas, pero que su mezcla tarifaria tenga una mayor componente de las tarifas más caras.

Incluso existe otro artículo de la misma publicación, pero del año 2006, que esboza esta posibilidad.  Si bien no hay datos concluyentes en ningún artículo que yo haya visto (acepto aportes en este sentido), existe la posibilidad de que los hoteles más exitosos, en cuanto a RevPAR sean los que:

• Tienen tarifas competitivas
• Tienen sistemas de pronóstico de demanda que les permiten identificar con suficiente anticipación los días de alta demanda
• Limitan a tiempo la cantidad que venden de tarifas descontadas en esos días

El sentido común me dice que ésta es probablemente la mejor forma de manejar las tarifas y el inventario. Estoy esperando un estudio que nos muestre esto, pero para eso habría que hacer un muestreo de las tarifas competitivas por segmento, canal, etc., no basta con mirar la tarifa media o ADR. 

Una vez leí que una explicación posible para estos resultados es que los seres humanos tendemos a buscar las certezas, es por esto que preferimos una reserva confirmada en una tarifa muy baja por sobre una probabilidad de que en el futuro alguien tome una reserva a una tarifa cara.  Esto nos hace muchas veces vender demasiado a precios descontados, más que lo óptimo.  Por esto es que un buen RMS es una inversión tan rentable.  Cabe destacar también que un hotel que tiene mejor RevPAR y ocupaciones más bajas que sus competidores, además tiene costos variables directos más bajos, por lo que su resultado es mejor que el de sus competidores no sólo porque tiene más ventas, sino que además porque tiene costos más bajos.  ¿Comentarios?

Elegía a mi madre

Siempre he intentado mantener un buen equilibrio entre aspectos personales y profesionales en mi blog. Ultimamente he estado un poco cargado a los temas más personales, pero tiene que ver con eventos bien importantes en lo personal que me han pasado en las últimas semanas.

La semana pasada, después de un año y medio luchando contra un cáncer que demasiado temprano la venció, ha muerto mi madre, María Ximena González Aldunate. El Sábado la sepultamos y yo leí en la misa una elegía que escribí en forma bastante espontánea. Mucha gente que estuvo en la ceremonia me pidió que la reprodujera de alguna forma. Es por esto que he decidido publicarla en este medio, como un homenaje a mi mamá que tanto me dio en la vida:

La semana pasada tuve la oportunidad de despedirme de mi madre. Les pedí a todos que me dejaran solo con ella un momento. Ella me miró con una expresión que me pareció un poco preocupada y me dijo “Qué me quieres decir”. Yo le respondí, “nada mamá, sólo que te quiero muchísimo y que te quiero dar las gracias por todo, siempre que te necesité estuviste ahí. Quiero que estés tranquila porque tú sabes que nosotros vamos a estar bien”. Entonces ella me dijo “Yo estoy feliz, porque yo sé que yo vine a este mundo a formar una familia y estoy muy orgullosa de lo que logré, tengo una linda familia”.

Esta mañana que vinimos a despedir a mi mamita quiero compartir con Uds. algo de lo que hace tan hermosa a esta familia. Quiero hablar de tres valores que ella nos inculcó y que yo creo que hacen que nosotros seamos mejores personas.

Lo primero que yo destacaría de mi mamá es cómo nos enseñó a apreciar las cosas que se logran con esfuerzo. Nos enseñó a trabajar muy duro por lo que realmente queremos. Supongo que eso lo aprendió de su padre, me cuesta pensar en una persona que se haya tenido que esforzar más que él por sus logros.

Otra cosa que llamaba la atención de mi mamá es lo mucho que admiraba a la gente culta, ella nos enseñó que no todo lo que uno aprende tiene que ser utilitario, y aprendimos de la satisfacción que trae el aprender cosas diversas; estudiar música, literatura, historia por ejemplo. Tambíen nos contagió la pasión por viajar y conocer el mundo.

Por último ella nos enseñó el valor de la consecuencia: no podemos sentirnos realmente felices y realizados si no somos consecuentes con nosotros mismos. El año pasado leímos los dos a Churchill en las vacaciones, y comentábamos cómo tiene que haber sufrido para tomar algunas decisiones, pero él decía que siempre durmió bien. No puede haber otra explicación para esto que el sentir que uno simpre actuó en consecuencia. La Xime nos enseñó a perseguir ese ideal.

Fueron muchos más los valores que aprendí de mi mamá, pero quería destacar algunos. Además tengo los más lindos recuerdos de nuestra niñez en Puerto Varas, Copiapó, y de todos los viajes que hicimos juntos.

De modo, mamá, que tú partiste de este mundo, pero no del todo. De algún modo tu huella queda aquí en nosotros y en nuestros hijos. Espero tener la entereza para no decepcionarte nunca y ser digno de tu legado.

Como te dije el otro día, anda tranquila. Te vamos a echar mucho de menos y nos vas a hacer tanta falta, pero tú nos preparaste para la vida, y de qué forma.

Yo sé que en tu vida no te agradecí lo suficiente todo lo que hiciste por mí, pero creo que tú sabes lo mucho que te quiero y agradezco todo.

Ahora estarás con el Tata, la Lela, el Papá y la Ximenita y ellos van a estar felices de verte denuevo. A mí sólo me queda decirte “muchas gracias mamita.”

=-=-=-=-=
Powered by Bilbo Blogger

Revenue Management Después de una Catástrofe

Hace tiempo que no escribo acerca de Revenue Management, entre el matrimonio, luna de miel, terremoto, enfermedad de mi madre, etc. he tenido hartas distracciones.  Hoy quiero referirme a un tema muy candente por la situación que está viviendo Chile:  Qué hacer cuando ocurre una catástrofe.  En mis reuniones con clientes estos días, esto ha sido tema central de conversaciones.

El terremoto del 27 de Febrero trajo varias consecuencias para la industria: reducción de la oferta, en hotelería hay hoteles con daños de infraestructura que los ha obligado a cerrar habitaciones, en las aerolíneas ha habido problemas para operar a capacidad plena debido principalmente a los problemas en aeropuertos.  En buses y trenes hay problemas en las ferrovías y carreteras, además de dificultades para la provisión de combustibles.  También hay alteraciones a la demanda: muchos países han aconsejado no viajar a Chile a menos que sea absolutamente necesario, pero también ha habido mucha gente que quiere volver a su país de origen, lo que genera aumentos en la demanda por viajes y habitaciones de hoteles (extensiones de estadías).  Además hay una demanda que se genera por el terremoto, principalmente liquidadores de seguros, pero también otros viajeros de negocios.

La demanda por viajes y habitaciones de hoteles en este período es extremadamente inelástica al precio; por un lado las personas que deben venir al país no lo hacen en forma opcional sino que por necesidades, generalmente apremiantes.  Por otro lado, es probable que ninguna oferta, por atractiva que pareciera, pudiera generar un aumento en el turismo hacia la zona de catástrofe.

La teoría dice que al haber demanda inelástica el precio debiera subir.  Pero esto es cierto sólo cuando existe monopolio o coordinación de precios en la industria.  En mercados competitivos el precio puede bajar, sobretodo cuando la caída de la demanda es mayor que la de la oferta.  La pregunta entonces es ¿Por qué la industria reduce precios en circunstancias en que esto no va a traer un aumento de demanda?  Y la única respuesta lógica es que un competidor que baja sus precios está buscando llevarse una porción más grande de esta torta que se ha achicado.

El peligro de bajar precios es que si los competidores lo pueden notar, ellos también van a bajar sus precios y, a la larga, todos los competidores van a perder.

Por lo tanto la estrategia para minimizar la pérdida en una situación como la descrita es asegurarse que nuestros precios son competitivos (hay que estar más alerta que nunca a los precios de la competencia).  No es bueno iniciar una baja de precios aunque la demanda esté muy deprimida, es mejor esperar a que pase la tormenta.  Además hay que estar atentos para encontrar oportunidades en que se pueda mejorar la mezcla tarifaria.

Esta es la situación que está viviendo hoy la industria en Chile, esperemos que sea transitorio y que en los próximos meses estos cambios en la oferta y la demanda se vayan normalizando.

Terremoto en Chile

Para nadie debe ser novedad que mi país ha sido azotado por un sismo de gran magnitud.  Yo estaba en mi departamento con Mónica y mis hijas.  La verdad es que en Santiago el movimiento se sintió tan fuerte que en un momento pensé que el edificio se podía derrumbar.  Gracias a Dios mi familia y todos mi conocidos se han ido reportando sin mayores daños.  En mi caso en el departamento y la oficina, que está en un piso 15, tuve daños bastante menores, algunas cosas cayeron de los muebles y se quebraron, pero nada grave.  Pero durante el terremoto era difícil caminar y apenas podía afirmar el camarote en que dormían mis hijas y que pensé que podía llegar a volcar.

Hoy Santiago parece estar volviendo a la normalidad, en mi casa ya volvió la electricidad y sólo falta que revisen las instalaciones de gas de ciudad para tener todos los servicios repuestos.  En mi oficina hubo un estanque de agua colapsado y una cañería rota en el piso 17, que produjeron algo de daño.  El edificio, eso sí, parece tener daño que podría ser estructural así es que habría que ver si hay que reforzarlo.  Ahora estoy en las oficinas de Advitair escribiendo esto porque en mi oficina no tengo internet aún.  En las calles se ven algunos semáforos que aún no funcionan y algunos edificios dañados.  En el sur el panorama parece ser mucho peor; hay pueblos costeros que han sido arrasados por tsunamis y ciudades y carreteras con daños severos.

¡A reconstruir Chile!

Hoy es un día muy especial

Últimamente he estado bien flojo para postear. La explicación es que he estado ocupadísimo preparando mi matrimonio. Así es, hoy a la una de la tarde vamos a tomar este nuevo paso con Mónica y nos vamos a casar. Quería compartir esto con Uds. y espero comentarios de felicitaciones de todos.

La próxima semana publicaré algunas fotos del matrimonio para compartirlas con todos. De antemano muchas gracias por las felicitaciones.

=-=-=-=-=
Powered by Bilbo Blogger

Diseñando una estructura de precios segmentada

No existe mucha literatura sobre cómo diseñar estructuras tarifarias.  Lo que he aprendido sobre esto lo aprendí en mi vida laboral, y una parte la tuve que desarrollar.

El diseño de una estructura de precios segmentada parte de una segmentación de mercado.  Para que la segmentación sea útil, uno debe definir los segmentos (variables de segmentación y fronteras).  Describir lo que distingue a los individuos en cada segmento, cómo compran y cómo usan el ‘producto’.  Definir metas para cada segmento (aumentar la venta, mejorar la tarifa media, etc).  Y finalmente definir la propuesta de valor, las 4 P; producto (atributos, e.g.: con/sin desayuno, internet inalámbrico incluído, etc), precio, plaza (canal de venta) y promoción.  Otro día podemos hablar más en profundidad sobre la segmentación.

Veamos como ejemplo una estructura de tarifas simple.  Sólo dos tarifas; una sin restricciones (Rack o Full) y otra con una restricción que podría ser estadía mínima o anticipación de reserva mínima (Reducida, Promocional, etc.).  En este caso, uno debe definir dos precios y la restricción.  Al hacer esto se divide el mercado en seis segmentos.  Desde el punto de vista del precio existen los huéspedes potenciales que están dispuestos a pagar el precio alto, los que están dispuestos a pagar el precio bajo, pero no el alto, y los que no están dispuestos a pagar ni siquiera el precio bajo.  Desde el punto de vista de la restricción están los que cumplen con la restricción y los que no.

De estos seis segmentos nuestra estructura tiene producto para servir a tres.  Los dos segmentos que tienen una disposición a pagar (WTP por sus siglas en Inglés) menor a la tarifa más baja, quedan fuera de nuestra oferta.  Además el segmento que está dispuesto a pagar la tarifa reducida pero no la más alta y que no cumple con la restricción, también queda fuera.

Entre los tres segmentos que sí servimos tenemos los que no están dispuestos a pagar la tarifa alta, pero sí la baja y que cumplen con la restricción.  Estos sólo comprarían la tarifa Reducida cuando está disponible a la venta.  Tenemos los que están dispuestos a pagar Rack y no cumplen con la restricción.  Éstos sólo pueden comprar Rack.  También hay algunos que están dispuestos a pagar Rack, pero que sí cumplen con la restricción que les permite acceder a la Reducida.  Éstos van a comprar la Reducida cada vez que la encuentren disponible, pero comprarán la Rack si la Reducida no está disponible.  Este último grupo es el que suele llamarse yieldable, porque se puede generar más ingreso de ellos por medio de controles de yield (cierre de tarifas).

La tarea del RMS entonces sería asegurar que siempre guardamos suficientes habitaciones para los huéspedes que están dispuestos a pagar Rack, además de intentar hacer que los yieldable paguen Rack.  Esto último no se puede lograr siempre, ya que cuando cerramos la tarifa Reducida dejamos fuera a los que sólo pagarían esta tarifa, por lo que a veces debemos dejar a los yieldable tomar reservas a la tarifa Reducida.  Esto es el origen del spiraldown effect, que podemos discutir otro día.

Otro día les puedo contar sobre técnicas estadísticas para simular lo que pasa en un mercado cuando uno cambia la estructura tarifaria, usando datos históricos.  ¿Comentarios?

Indicadores usados para evaluar la gestión del Revenue Managment

Otra vez apareció un artículo muy interesante en el blog de Xotels.  En él se discute la conveniencia de usar el GOPPAR como indicador de la gestión de Revenue Management (RM).

Estoy muy de acuerdo con el artículo en que ni el RevPAR ni el GOPPAR son los mejores indicadores del resultado del RM, el primero porque no incorpora los costos de distribución, que son parte de la responsabilidad del RM, y el segundo porque incorpora todos los costos operacionales, que en su mayoría no son del ámbito de acción del RM.  Me parece muy interesante la propuesta de usar el RevPAR neto, vale decir, el RevPAR donde se ha restado del ingreso las comisiones pagadas al canal y los costos de distribución directos (booking fees, etc).

Este indicador sí incorpora todas las variables sobre las que el RM tiene control y no incorpora otras más.

¿Cómo podemos incorporar esto en el proceso de optimización del inventario?  Hoy en día existen sistemas de RM (RMS) como EasyRMS, que permiten incorporar todos los costos de distribución (comisiones y booking fees) en la optimización del inventario.  El resultado es que estos sistemas son capaces de recomendarnos que una tarifa tenga diferente disponibilidad en un canal barato que en uno caro.  Por ejemplo, EasyRMS puede recomendarnos tener disponible una tarifa promocional para la venta directa en una fecha específica, pero restringirla a un mínimo de tres noches para las agencias de viaje ese mismo día.  De este modo el sistema privilegia la venta por medio de los canales más baratos para el hotel.

Cloud Revenue Management

A estas alturas probablemente hemos oído hablar bastante sobre Cloud Computing, ¿verdad?  La idea es que las empresas no necesiten tener servidores propios para correr sus aplicaciones, sino que contraten el uso de servidores en grandes centros de procesamiento de datos desde donde sus aplicaciones son ejecutadas y los usuarios se conecten desde cualquier lugar del mundo a través de internet.

Las ventajas son muchas:

• Se puede reducir los costos de servidores dado que en estos grandes centros de procesamiento las cargas de las aplicaciones de muchas empresas son balanceadas, de modo que se aprovecha mucho mejor la capacidad de sus grandes computadores.
• La confiabilidad y ‘uptime’ de los sistemas es mucho mejor, ya que existen equipos de gente muy especializada preocupada de que los sistemas estén siempre funcionales, además de sistemas redundantes.
• La escalabilidad de los sistemas es mucho más rápida.

¿Por qué no aplicar esta misma idea al Revenue Management para hoteles?

Hoy en día resulta muy difícil para una empresa que tiene una o dos propiedades contratar y retener buenos revenue managers.  Un buen RM tiene que tener habilidades comerciales y sentido común, sumado con buenas nociones de matemáticas y modelamiento; dos tipos de habilidades difíciles de encontrar en una persona (además de muy apetecidas por el mercado y por lo tanto, caras).  Además estos individuos tienden a ser inquietos y ambiciosos, de modo que si no sienten que están constantemente desafiados pueden aburrirse y buscar otro trabajo.  Una empresa que tiene tan solo uno o dos hoteles de menos de cien habitaciones es bien difícil que logre retener a un buen RM por mucho tiempo (¡después de todo lo que le costó encontrarlo y entrenarlo!).

Ésa es la idea del Cloud Revenue Management; nosotros en Advitair - División Hoteles nos encargamos de encontrar buenos RMs y formar un equipo de excelencia.  Esa capacidad la usamos para manejar muchas propiedades de diferentes empresas.  ¿El único requisito?  Algunas de las aplicaciones (específicamente el RMS) tendrían que ser Cloud Computing, para que nuestro equipo pueda trabajar en forma remota desde nuestras oficinas.  A cada cliente se le asigna un analista principal, el que todos los días revisa y optimiza la disponibilidad del hotel para las siguientes 365 noches.  Además una vez por semana se realiza una reunión de RM por videoconferencia, para tomar decisiones de pricing, promociones, cotizaciones de grandes negocios, etc.

Ésa es nuestra visión para dar acceso a hoteles independientes a un RM de calidad, potenciando su negocio.  Si les interesa participar contáctenme por esta vía o por correo y lo conversamos.

El impacto y plazos de implementar Revenue Management

Me han llegado algunas preguntas por email sobre cuál es el impacto de implementar Revenue Management y más o menos cuánto tiempo toma realizar esas ganancias.

Debo aclarar que es difícil estimar el impacto de una iniciativa como el RM en un hotel.  Cualquiera que haya tenido que preparar algún tipo de sistema de incentivos de ventas sabrá lo difícil que es establecer un escenario base para premiar a un vendedor.  Lo mismo pasa con el RM.  Incluso después de realizada la ganancia del proyecto de implementación de RM uno sabe cómo fue el RevPAR del hotel, pero no está seguro contra qué compararlo.

Por suerte existen estudios científicos sobre el tema.  Éstos se basan en simulaciones de mercados con varios competidores y con clientes potenciales que eligen entre las alternativas que los competidores les ofrecen.  Específicamente en el MIT, Peter Belobaba lidera un grupo de investigación para líneas aéreas (PODS), donde han hecho muchas simulaciones.  Según estas simulaciones el impacto total del RM para una empresa que sólo tiene una tarifa y sólo toma reservas hasta que se le llena el avión (hotel).  Va desde un 23% hasta un 35% de las ventas (dependiendo de otras condiciones de la industria).

La evidencia muestra que un hotel que implementa RM y que tiene algún nivel de segmentación de tarifas, pero no tiene un sistema matemático de optimización que maneje su inventario (qué tarifas ofrecer cada noche) obtiene mejoras entre un 10% y un 15% en las ventas.  Además hay alguna evidencia de que la ganancia al hacer RM con un sistema automatizado (RMS) comparado con hacer lo mismo pero a mano (con buenas reglas de decisión) es de entre un 4% y un 7% de las ventas.

Típicamente un proyecto de implementación de RM completo toma entre tres y seis meses, pero los resultados se empiezan a ver desde el segundo mes.

¿Qué cosas no se consiguen con RM?  El foco del RM es mejorar el margen bruto en el corto plazo, por lo tanto no produce mejoras en los costos y a veces puede ser algo cortoplacista (es necesario a veces restringir el sistema para beneficiar el largo plazo).  Además RM no es CRM (Customer Relationship Management) y no mira a los clientes como individuos, sino que trabaja con cada transacción aisladamente.  El CRM y el RM son complementarios y tienden a potenciarse entre sí, es decir, en general el beneficio de aplicar RM y CRM es mayor que la suma de los beneficios de ambos por separado.

Les dejo una cita de Eduardo Rosenberg, Gerente de Ventas de Talbot Hotels, empresa que maneja ocho hoteles Holiday Inn y Holiday Inn Express en Chile y Argentina, y mi primer proyecto de implementación de RM en una cadena de hoteles.  En Talbot lideré el proceso de implementación de prácticas de RM, pero no alcancé a implementar un RMS.  Ellos además son un hotel de cadena.  Sin embargo el efecto del RM ya era notorio para ellos antes de instalar un RMS.  Hoy tienen el RMS de IHG (la matriz de Holiday Inn) y sería interesante conocer su opinión respecto de la mejora en RevPAR después de la implementación.

"La consultoría en Revenue Management fue una excelente decisión, ya que si bien ya realizábamos RM, se logró estructurar los procesos, llevando a una mejora en la gestión y aumentando nuestro RevPar en 5%, sin costos ni esfuerzos de marketing extra.”

“El apoyo que recibimos para entender e introducir las mejores prácticas, implementarlas correctamente y adoptar una verdadera cultura de Revenue Management fue fundamental en el éxito del proyecto y en los resultados que estamos logrando”

Eduardo Rossenberg

Gerente de Ventas Talbot Hotels S.A.

Exactitud de los pronósticos

Ayer apareció este artículo en el blog de Xotels.  Creo que hace falta hacer varias aclaraciones.  Hablar de forecast accuracy (exactitud del pronóstico) es algo bastante ambiguo.  ¿Qué variable es la que analizamos?  ¿Con qué anticipación?  El artículo habla de exigir un error no mayor a 5% en el pronóstico para el próximo mes.  Claramente que no es lo mismo evaluar el error en el pronóstico de la cantidad de habitaciones que van a estar ocupadas dentro de 30 días y que van a pagar la tarifa Rack, que evaluar el error en el RevPAR del mes de Febrero para el hotel.

Además hay un problema con comparar un pronóstico que hace un RMS hoy con el resultado real dentro de 30 días.  En particular, si vemos que para las semanas que vienen la demanda está -por ejemplo- muy baja y, al ver esto tomamos acciones comerciales, como lanzar una promoción que resulta muy exitosa.  En esta situación hipotética si evaluamos el error para este período, vamos a pensar que nuestro sistema tiene errores muy altos.

La exactitud de los pronósticos es muy importante porque es la base de las decisiones de disponibilidad de tarifas de los RMS.  Sin embargo es muy difícil evaluarla, salvo si hacemos experimentos controlados, manteniendo las condiciones durante un período.

Me parece, sin embargo, más importante evaluar el resultado de la gestión del sistema, que es el RevPAR.

Nuevo Sistema de Revenue Management de Xotels

La semana pasada en el blog de Xotels apareció esta noticia.  Acaban de lanzar una aplicación automatizada de Revenue Management (RM).  Me quiero colgar de esta noticia para conversar sobre las diferentes herramientas tecnológicas que apoyan al RM.

Existen al menos tres tipos de aplicaciones que comúnmente se usan para apoyar a un Revenue Manager en su labor habitual:

1. Reportes de mercado: Existen empresas que preparan reportes actualizados de precios, ocupación, ventas, etc. de los hoteles para una región (cuidad, país, etc.).  No todas las regiones tienen datos completos de la industria, sin embargo hoy en día es posible por lo menos conocer los precios y disponibilidad de la competencia en diferentes sitios web.  Ejemplos de estos sistemas son los de Travelclick, como Hotellingence o los Star Reports en USA.
2. Módulos de Revenue Management o Yield Management de los PMS: Los principales PMS ofrecen estos módulos que permiten manejar disponibilidades para cada tarifa para cada noche, generalmente también permiten restringir las tarifas para estadías mínimas o máximas.  Algunos incluso permiten manejar estas disponibilidades en los GDS, OTAs y todos los canales automatizados de venta.
3. Sistemas de Revenue Management automatizados (RMS): Estos sistemas hacen, al menos tres cosas, estimación de la demanda sin restricción de capacidad (uncontraining, en el fondo cuántas reservas habría si todas las tarifas estuvieran siempre disponibles y el hotel tuviera infinitas habitaciones), generar pronósticos de demanda detallados (por noche, tarifa, etc) y proponer niveles óptimos de disponibilidad.

Lo que está anunciando Xotels es un RMS, vale decir, pertenece a la tercera categoría en este listado.  Es importante entender que estos tres tipos de sistemas son complementarios y uno no reemplaza al otro.  En el mundo ideal, un Revenue Manager cuenta con uno de cada uno de estos sistemas.

También me quiero detener un poco en los RMS.  Esto porque existen diferentes sistemas RMS con diferentes niveles de sofisticación.  En particular hay algunas características que no muchos RMS tienen:

• Pronósticos de demanda por longitud de estadía (LOS por sus iniciales en Inglés): Existen muchos RMS que consideran una estadía de tres noches igual a tres estadías de una noche en fechas sucesivas.  Esto genera dos errores sistemáticos. 
  • Cuando una tarifa está cerrada a la venta una noche, el sistema no es capaz de identificar que parte de la demanda para las noches antes y después de esta noche no se va a materializar porque corresponde a estadías de más de una noche que necesitan la disponibilidad en todas estas noches.
  • Al hacer ‘unconstraining’ (estimación de la demanda no servida) subestiman porque consideran que si una noche una tarifa no se cerró a la venta entonces no hay que hacer ‘unconstraining’, pero a veces esa tarifa fue limitada para llegadas por varias noches porque estaba cerrada en una noche anterior o posterior.
• Optimización de grupos: Generalmente la tarifa para grupos o bloqueos se negocia caso a caso, algunos sistemas nos permiten optimizar la tarifa ofrecida mediante una estimación de las ventas potenciales futuras desplazadas por un grupo o bloqueo (costo de desplazamiento).
• Pronósticos de ingresos por ventas de servicios adicionales (ancilliary revenue): Algunos sistemas son capaces de proyectar ventas por comida, spa, golf, casino, conferencias, banquetes, o cualquier fuente de ingresos adicional a las habitaciones.
• Diferenciación por canales: En la práctica esto significa que algunos RMS pueden mantener una tarifa abierta para venta directa, pero cerrarla o limitarla para GDS donde uno paga, por ejemplo, el 20% de comisión.
• Sistemas de reportes: Un gran valor de los RMS es que nos pueden entregar mucha información relevante a la hora de tomar decisiones, sobretodo, de precios, nuevas promociones, etc.

Para ser totalmente transparente quiero aclarar que yo represento a un RMS, que es EasyRMS.  Considero sin embargo muy positivo que exista competencia, para que estas herramientas sean cada vez más conocidas y para que los proveedores de estos sistemas los vayan mejorando constantemente.

Diseño de Atributos del Producto

Hace unos días me topé con este artículo en el blog de Enrique Dans (por cierto, uno de los blogs que sigo desde hace tiempo).

En él Enrique habla sobre por qué los hoteles no debieran cobrar por internet inalámbrico.  Esto me ha hecho pensar en un tema interesante que discutir en este blog.  El diseño de producto, que en el caso de los hoteles (que ya están construidos y operando) tiene que ver con el diseño de los atributos de lo que ofrecemos a nuestros clientes.

Concuerdo con el Dr. Dans en que da mucha rabia cuando uno llega a un hotel y descubre lo caro que le están cobrando por el acceso a internet.  Sin embargo quiero ir un poco más allá que detenernos en tan sólo este punto:  En mi opinión un hotel debe conocer muy bien las preferencias de los consumidores, especialmente de los segmentos de mercado a los que pretende servir.  Una de las cosas que debe conocer es cuáles son los atributos que cada segmento de huéspedes considera importante.  Por ejemplo, un viajero de negocios va a valorar mucho el acceso a internet.  Probablemente también va a valorar el desayuno incluido.

Es posible que una familia que viaja con niños no valore tanto la conexión a internet.  Asimismo, un huésped de negocios que se hospeda por períodos prolongados (varias semanas) probablemente no va a valorar el desayuno incluido a menos que éste tenga una gran variedad de opciones.

Esto me lleva al tema de la segmentación.  La segmentación tiene tres etapas:  definición de los segmentos, descripción del comportamiento de compra y uso de cada segmento y por último, diseño de la oferta para el segmento (Producto, Precio, Plaza y Promoción).  Para tener éxito en los segmentos objetivo de nuestro hotel debemos entender muy bien qué lleva a los clientes a decidirse por uno u otro hotel.

Es bueno trabajar con algún tipo de plantilla y llenarla y mantenerla actualizada para todos los segmentos relevantes, ya sea por su tamaño o potencial.  Yo uso una plantilla como ésta.

Sistemas hiper-Conectados

Cuando hablamos de tener una distribución eficiente, la conectividad de nuestro PMS es muy importante.  Si nuestro PMS está conectado en línea con todos los canales de distribución podremos optimizar la mezcla tarifaria y reducir el costo de distribución (lo que pagamos en comisiones, cargos por reserva, etc., al canal).

Durante el 2009, muchos hoteles independientes han firmado acuerdos con diferentes empresas que hacen posible vender a través de los sistemas que usan las agencias de viaje y sitios internet en el mundo.  Dada la caída de la demanda durante este año el poder contar con demanda adicional (por poca que fuera) sin ningún costo fijo y sólo pagando comisiones sobre las reservas generadas por estos canales era una oferta muy atractiva.

El problema es que cuando los hoteles tienen su contenido en diferentes canales de distribución sin tenerlos conectados en tiempo real con su PMS tienen varias alternativas, ninguna óptima:

Pueden elegir publicar todo el inventario en varios sitios y GDSs, y cerrar la venta en forma simultánea en todos los sitios al momento en que se hayan reservado el total de las habitaciones para una noche.  ¿Se imaginan el dolor de cabeza de mantenerse al tanto de todo esto para que no se nos produzca sobreventa no deseada?  En períodos de alta ocupación la probabilidad de que algún día tengamos un problema grave es casi 100% ¿no?

Otra opción es dividir el inventario entre los diferentes canales y bloquear este inventario en el PMS para no venderlo más de una vez.  El problema con esto es que nos van a quedar muy pocas habitaciones para cada canal de venta, por lo que muy pronto los canales donde más clientes están consultando van a estar cerrados a la venta y vamos a perder ventas, mientras que los canales donde nadie consulta siguen con sus habitaciones disponibles ‘per sécula’.  Esto es lo que en Revenue Management de llama ‘spoileage’; cuando existe demanda para una unidad de inventario y, sin embargo no se vende y pierde su valor económico al vencer (porque una habitación vacía por una noche no se puede almacenar en una bodega para venderla la noche siguiente).

Exploremos algunas mejores soluciones:

Channel Management Systems (CMS)

Hoy en día existen muchos CMS para la industria hotelera.  Ellos se encargan de:

• Ofrecer una sola interface para publicar tarifas, disponibilidades y contenido de un hotel
• Disponibilizar esta información en todas las agencias de viaje (brick and mortar) del mundo a través de Sabre, Amadeus, Worldspan y Galileo (los GDS o global distribution systems) y así permitir a las agencias tomar reservas.
• Disponibilizar también esta información en miles de OTAs (online travel agencies), portales, LDS (local distribution systems), etc. cualquier intermediario de viajes que use internet como su front de ventas.
• Asegurar a estos intermediarios que si hacen sus reservas por estos medios recibirán sus comisiones a tiempo
• Permitir a los hoteles participar en programas en que los huéspedes pagan antes de iniciar su viaje a través de internet con su tarjeta de crédito y asegurarles pago por estas estadías

Una buena forma de reducir la complejidad del problema.  Pero aún tenemos que dividir el inventario entre el CMS y la venta que se hace directamente en el PMS.

El Eslabón ¿Perdido?

El próximo paso en esta simplificación de las vidas de todo el mundo es conectar el PMS con el CMS para:

• Permitir que los clientes que acceden a su hotel en cualquier lugar del mundo por medio de estos canales de venta tengan acceso al inventario y las tarifas que más beneficio traen al hotel
• Evitar problemas de sobreventa no deseada por falta de sincronía entre los canales de distribución y el PMS
• Evitar también la digitación manual de reservas en el PMS cuando éstas pueden ingresar al PMS en forma automática
• Abrir, cerrar y poner límites de estadía a las tarifas para cada tarifa/noche en el futuro.
• Manejar tarifas dinámicas en forma eficiente, sin tener que definir cientos de temporadas o tarifas diferentes para un mismo producto en diferentes temporadas

Esta es la única solución en que se puede alcanzar un óptimo.  En esta solución cualquier consulta de disponibilidad en cualquier front de venta en el mundo llega, a través del CMS hasta el mismísimo PMS a consultar cuántas habitaciones hay disponibles y qué tarifas están disponibles para ese canal y esas condiciones de viaje.  Además cuando alguien toma una reserva en cualquier lugar del mundo, el CMS automáticamente hace esta reserva en el PMS de modo de reducir la disponibilidad para todos los canales y para las ventas que se hacen directamente en el PMS.

Ésta es la única forma de asegurarnos que podemos vender nuestro hotel en forma óptima a través de todos estos canales de venta. 

Sin embargo, el tener esta tecnología no nos asegura que estemos manejando bien las cosas, sólo nos asegura que es posible manejarlas bien.  Otro día podemos conversar más sobre segmentación y cómo se relaciona con la estrategia de canales.

Que Buena Noticia!

El día 29 de Diciembre, Economía y Negocios de El Mercurio en Santiago, Chile, publicó esta noticia.  Básicamente, Tur Bus, la empresa de transporte terrestre de pasajeros más grande de Chile, está implementando un sistema de tarifas parecido al de las líneas aéreas.  Creo que es un excelente paso adelante para la industria del transporte interurbano en Chile.  No sólo va a ser un excelente negocio para Tur Bus y las competidoras que los sigan, sino que va a traer beneficios para los viajeros también.  Así es, el Revenue Management bien hecho reporta beneficios no sólo para las empresas que lo hacen sino que también para sus clientes, tal como lo expliqué en este artículo.

Además la noticia también habla de que Pullman Bus, el principal competidor de Tur Bus, también está siguiendo sus pasos.

¿Qué significa esto para los viajeros?  Que si están atentos y planifican su viaje con tiempo, podrán obtener importantes descuentos.  ¿Para los dueños de Tur Bus?  Que van a poder servir a diferentes tipos de clientes con tarifas y condiciones adaptadas a sus necesidades, y, por supuesto, que van a mejorar sus ventas y resultados.  ¿Para los competidores?  Bueno, más vale que empiecen a aprender Revenue Management, a menos que quieran terminar como People Express (algo de la historia de People Express aparece en mi primer artículo  del blog).

Homenaje a Mercedes Sosa

Quería invitar a los que estén en Santiago por estos días a un recital en el bar Thelonious, en Bombero Núñez  336, barrio Bellavista.  El día Miércoles 13 de Enero, a las 21 horas voy a participar en un homenaje a Mercedes Sosa.

Serán cinco cantantes interpretando diferentes temas del repertorio de la desaparecida cantante argentina.  Ellas son Patricia Alegría, Daniela Denti, Elsa Santander, Jessica Viné y Andrea Seguel.

Mi participación es más bien secundaria, pero estaré tocando los saxos en algunos de los temas, junto con una banda que se armó para esta ocasión en la que participan Gastón Apablaza, nuestro director y guitarrista, Víctor Chautard en batería y percusión, Richard Fajardo en el bajo y Toti Monsalve en piano y teclados.

Quedan entonces cordialmente invitados.

Acá va una muestra de imágenes de mis saxos, mi alto es un Martin, modelo ‘The Martin Alto’ del año 1948.  Tiene unas modificaciones hechas por Ricardo López, que además me arregló la boquilla que está puesta en el alto.  ¿No son bellos los intrumentos?