Últimamente he estado bien flojo para postear. La explicación es que he estado ocupadísimo preparando mi matrimonio. Así es, hoy a la una de la tarde vamos a tomar este nuevo paso con Mónica y nos vamos a casar. Quería compartir esto con Uds. y espero comentarios de felicitaciones de todos.
La próxima semana publicaré algunas fotos del matrimonio para compartirlas con todos. De antemano muchas gracias por las felicitaciones.
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No existe mucha literatura sobre cómo diseñar estructuras tarifarias. Lo que he aprendido sobre esto lo aprendí en mi vida laboral, y una parte la tuve que desarrollar.
El diseño de una estructura de precios segmentada parte de una segmentación de mercado. Para que la segmentación sea útil, uno debe definir los segmentos (variables de segmentación y fronteras). Describir lo que distingue a los individuos en cada segmento, cómo compran y cómo usan el ‘producto’. Definir metas para cada segmento (aumentar la venta, mejorar la tarifa media, etc). Y finalmente definir la propuesta de valor, las 4 P; producto (atributos, e.g.: con/sin desayuno, internet inalámbrico incluído, etc), precio, plaza (canal de venta) y promoción. Otro día podemos hablar más en profundidad sobre la segmentación.
Veamos como ejemplo una estructura de tarifas simple. Sólo dos tarifas; una sin restricciones (Rack o Full) y otra con una restricción que podría ser estadía mínima o anticipación de reserva mínima (Reducida, Promocional, etc.). En este caso, uno debe definir dos precios y la restricción. Al hacer esto se divide el mercado en seis segmentos. Desde el punto de vista del precio existen los huéspedes potenciales que están dispuestos a pagar el precio alto, los que están dispuestos a pagar el precio bajo, pero no el alto, y los que no están dispuestos a pagar ni siquiera el precio bajo. Desde el punto de vista de la restricción están los que cumplen con la restricción y los que no.
Entre los tres segmentos que sí servimos tenemos los que no están dispuestos a pagar la tarifa alta, pero sí la baja y que cumplen con la restricción. Estos sólo comprarían la tarifa Reducida cuando está disponible a la venta. Tenemos los que están dispuestos a pagar Rack y no cumplen con la restricción. Éstos sólo pueden comprar Rack. También hay algunos que están dispuestos a pagar Rack, pero que sí cumplen con la restricción que les permite acceder a la Reducida. Éstos van a comprar la Reducida cada vez que la encuentren disponible, pero comprarán la Rack si la Reducida no está disponible. Este último grupo es el que suele llamarse yieldable, porque se puede generar más ingreso de ellos por medio de controles de yield (cierre de tarifas).
La tarea del RMS entonces sería asegurar que siempre guardamos suficientes habitaciones para los huéspedes que están dispuestos a pagar Rack, además de intentar hacer que los yieldable paguen Rack. Esto último no se puede lograr siempre, ya que cuando cerramos la tarifa Reducida dejamos fuera a los que sólo pagarían esta tarifa, por lo que a veces debemos dejar a los yieldable tomar reservas a la tarifa Reducida. Esto es el origen del spiraldown effect, que podemos discutir otro día.
Otro día les puedo contar sobre técnicas estadísticas para simular lo que pasa en un mercado cuando uno cambia la estructura tarifaria, usando datos históricos. ¿Comentarios?
Otra vez apareció un artículo muy interesante en el blog de Xotels. En él se discute la conveniencia de usar el GOPPAR como indicador de la gestión de Revenue Management (RM).
Estoy muy de acuerdo con el artículo en que ni el RevPAR ni el GOPPAR son los mejores indicadores del resultado del RM, el primero porque no incorpora los costos de distribución, que son parte de la responsabilidad del RM, y el segundo porque incorpora todos los costos operacionales, que en su mayoría no son del ámbito de acción del RM. Me parece muy interesante la propuesta de usar el RevPAR neto, vale decir, el RevPAR donde se ha restado del ingreso las comisiones pagadas al canal y los costos de distribución directos (booking fees, etc).
Este indicador sí incorpora todas las variables sobre las que el RM tiene control y no incorpora otras más.
¿Cómo podemos incorporar esto en el proceso de optimización del inventario? Hoy en día existen sistemas de RM (RMS) como EasyRMS, que permiten incorporar todos los costos de distribución (comisiones y booking fees) en la optimización del inventario. El resultado es que estos sistemas son capaces de recomendarnos que una tarifa tenga diferente disponibilidad en un canal barato que en uno caro. Por ejemplo, EasyRMS puede recomendarnos tener disponible una tarifa promocional para la venta directa en una fecha específica, pero restringirla a un mínimo de tres noches para las agencias de viaje ese mismo día. De este modo el sistema privilegia la venta por medio de los canales más baratos para el hotel.
