Seminario del 12 de Mayo

Como les había contado , el 12 de Mayo hicimos un seminario en conjunto con Atrápalo.com en Eurotel.  La verdad es que quedamos muy conformes con el evento.  Llegaron más de 70 personas (mis disculpas si estábamos algo apretados, pero la verdad es que habíamos estimado menos asistentes).  Recibimos muy buenos comentarios y estamos planeando repetir el evento en otras ciudades.  Los mantendré informados de cualquier novedad al respecto.

Les dejo algunas fotos y también el powerpoint de mi presentación de ese día.  También filmaron un video y apenas lo consiga lo publico en youtube.

Nueva Imagen en el Blog

Esta mañana estuvo de visita mi coach de marca personal, Gabriel Bunster.  Vino para contarme sobre las nuevas plantillas de blogger y ver si hacíamos un cambio de imagen en este sitio.  La verdad es que me encantó la flexibilidad de las nuevas plantillas.  El resultado es esta nueva imagen, que seguiré perfeccionando en los próximos días.

Una de las novedades es las páginas fijas que están entre el título y el área de artículos.  He puesto ahí algunas páginas de consulta permanente: ‘Quién Soy’, donde hablo sobre mi historia y ‘Glosario’ que permanentemente es la página que más visitas recibe después de la principal.

Además agregué una página con una invitación al seminario que estamos organizando para la próxima semana (miércoles 12), junto con la Asociación de Hoteleros de Chile y Atrápalo.cl, al que están cordialmente invitados.

No se extrañen si ven más cambios en los próximos días, además cuéntenme qué les parece.  Gracias por visitar este espacio.

Revenue Management en otras Industrias

Hoy me contaron de una empresa Chilena de arriendo de maquinarias que hace más de un año creó el puesto de Revenue Manager.  De hecho hace unos dos años recuerdo haber conversado con mi buen amigo Alejandro Molina, diseñando conceptualmente un modelo de optimización de precios de arriendo de maquinarias para su división.

El tema es bien relevante y muy parecido al que enfrentan los hoteles cuando tienen que arrendar salas de conferencias.  ¿Cuánto descuento le doy a un cliente que reserva por un período largo, versus el que reserva por un sólo día?  En el fondo, cuando un cliente arrienda una máquina por un día, es posible que más adelante otro cliente quiera arrendar la misma máquina por período extenso.  Entonces debemos cobrar un sobreprecio a los arriendos cortos, dado que pueden ‘desplazar’ arriendos más largos y el activo (maquinaria, sala de conferencias, etc.) podría quedar ocioso por varios días.

Pero para poder entender con claridad cuánto debe ser este descuento es necesario pronosticar pedidos futuros de arriendos por longitud.  También es necesario entender cuál es la probabilidad de que esos pedidos de arriendos futuros tengan flexibilidad de fecha.  Entonces yo debiera ofrecer descuentos a clientes que hacen pedidos con flexibilidad de fechas.  Acá también necesito ponerle valor a esa flexibilidad, y para poder hacerlo en forma exacta, nuevamente necesito un buen sistema de pronósticos.

¿Cuáles son las condiciones que hacen posible aplicar técnicas de Revenue Management en estas industrias?

• Restricciones de capacidad: el número de máquinas compatibles o de salas de conferencias es limitado.
• Perecibilidad: cuando uno de estos activos no se usa un día, la capacidad de generar ingresos por ese día se pierde.
• Predictibilidad de la demanda: es posible predecir la demanda, dentro de ciertos márgenes de error.
• Segmentos de mercado con diferentes preferencias y disposiciones a pagar.

Entonces cualquier industria donde existan estas restricciones se puede beneficiar de hacer Revenue Management.

Tácticas para Sobrevivir en un Mercado que se Contrae

Ayer me llegó un nuevo Cornell Hospitality Research News.  Hay un nuevo artículo de Sheryl E. Kimes, Ph.D. sobre los resultados de una encuesta que realizó entre Diciembre del 2009 y Febrero de este año.  En ella, casi  mil Revenue Managers, principalmente de USA, Europa y Asia, responden acerca de las tácticas que usaron durante el año 2009 para enfrentar la marcada baja en la demanda, y cuáles fueron las más efectivas.

Las lecciones son las mismas que siempre repetimos, pero parecemos nunca aprender:

• No caer en pánico, ser estratégico.
• Cuidado con los descuentos generalizados
• Mantener los esfuerzos de marketing
• Enfocarse en iniciativas dirigidas a mercados específicos
• Considerar opciones que escondan la tarifa
• Mantener los niveles de servicio

Específicamente algunas citas de los encuestados:

• “No compares períodos de contracción con períodos previos de expansión.  Piensa en las decisiones de largo plazo.”
• “No bajes la tarifa-me explico: No bajes tu tarifa publicada.  Usa tu tarifa publicada como la base para programas especiales de descuento y limita estos descuentos en forma apropiada.”
• “Explora nuevos segmentos de mercado y nuevas formas de promociones.  Intenta no bajar las tarifas para todos los segmentos de mercado; algunos de ellos no son tan sensibles al precio.  Debemos identificar estos huéspedes y trabajar duro para atraerlos a nuestro hotel.”
• “Tan sólo debemos diversificar nuestro negocios en vez de depender demasiado en un negocio o segmento particular.  Al mismo tiempo, se debe poner más énfasis en cómo optimizar las diferentes fuentes de ventas, sean estas grandes o pequeñas, lo que al final nos va a ayudar a mejorar la última línea.”
• “No bajes la tarifa en forma drástica, y usa sistemas de distribución ‘opaque’ cuando te veas forzado a hacerlo.”

Aquí va una presentación que hice hace unos meses donde muestro una simulación del efecto de diferentes tácticas para enfrentar una baja de demanda.  En este caso estamos simulando un hotel que tiene tres tarifas y se ve enfrentado a una contracción de demanda el 2009, después de un muy buen 2008.

Ojalá que para la próxima crisis podamos sacar provecho de lo que hemos aprendido.

Elasticidad - Precio

La elasticidad es un concepto usado con mucha frecuencia entre quienes trabajamos en Revenue Management.  Sin embargo, creo que mucha gente usa el concepto sin conocer bien su significado y a veces los puede llevar a tomar decisiones erradas.

Elasticidad es la relación entre el cambio de dos variables relacionadas, vale decir, cuánto afecta el cambio de una variable a la segunda variable.  Usualmente se habla de elasticidad sin apellidos para referirnos a la elasticidad-precio de la demanda (EPD).  Esto quiere decir, cuánto varía la demanda de un bien o servicio al subir o bajar el precio del mismo.  Generalmente los académicos hablan de la EPD de toda una industria, mientras que muchos de los que tenemos responsabilidad por poner precios hablamos de elasticidad para referirnos a la variación de la demanda que vemos en nuestra empresa, no en toda la industria.

Otras elasticidades que se usan en teoría económica son: elasticidad-ingreso, elasticidad-riqueza, elasticidad-avisaje, etc.

Generalmente la EPD es una variable de valor negativo cuando la demanda se mide en cantidades.  La excepción son algunos productos, como los llamados Giffen y Veblen, donde por razones extrañas hay más demanda cuando el precio sube.  Hay que tener en cuenta que la EPD no es constante para toda la curva de demanda, y esto es muy relevante para el Pricing.

Especialmente cuando hablamos de la EPD que ve un empresario que tiene competidores directos, se observan puntos de inflexión importantes alrededor del precio que cobran los competidores.  Esto porque lo que se observa ahí es el efecto de la elasticidad cruzada entre dos precios de bienes sustitutos.  Mucha de la demanda se traslada hacia los competidores que cobran más barato por un producto o servicio comparable.  Es por esto que si bajamos el precio por debajo del competidor más barato, veremos un aumento significativo en la demanda.  Sin embargo, si seguimos bajando el precio más allá, no seguiremos viendo el mismo aumento en la demanda.

Existen estudios que miden la EPD en la industria de viajes, y generalmente concluyen que la elasticidad en segmentos de negocio es de alrededor de –0,5, vale decir, si subo el precio un 1% la cantidad vendida cae un 0,5%, mientras que en los segmentos de turismo, estudiantes o personas que visitan familiares, se ubican alrededor de –3 (si subo un 1% la demanda cae 3%).  Pero cuidado, porque estas son elasticidades de mercados completos.  En algunas zonas de la curva de demanda uno puede observar elasticidades mucho mayores, por ejemplo cuando un pasaje de avión baja hasta competir con el costo de un boleto de bus interurbano.

Es por esto que es tan tentador bajar el precio por debajo de nuestros competidores directos.  El problema es que, como explicaba en un artículo anterior esta estrategia no suele dar frutos duraderos.  Saludos desde Santiago de Chile, donde hoy definitivamente ha llegado el otoño.

No es Fácil Evaluar la Gestión de RM, aún en Retrospectiva

Muchas veces he visto equipos ejecutivos que toman decisiones erradas sobre sus estrategias de RM.  Mirando hacia atrás creen que sus sistemas de Revenue Management tomaron decisiones erradas.  Es importante que cuando evaluemos la gestión de un sistema o equipo de RM lo hagamos teniendo en consideración la información con que ese sistema y/o equipo contaba en el momento en que la hizo.

Un ejemplo bien básico:  Imagínense que Uds. tienen una empresa (hotel, aerolínea, etc.) que hace Revenue Management que tiene dos tarifas: una de $100 y otra de $30.  Pongámonos en el caso en que les queda una unidad de inventario disponible para la venta y su sistema de RM les dice que existe una probabilidad de 1/3 de que alguien la quiera comprar a la tarifa alta ($100).  Si alguien les pide esa unidad de inventario a la tarifa de $30, debieran negarle la reserva, ya que 1/3 * $100 = $33,33 > $30, ¿de acuerdo?

El problema es que dos de cada tres veces que tomen esta decisión, esa unidad de inventario va a vencer sin ser vendida (aún cuando el pronóstico del sistema haya sido acertado).  Entonces van a mirar en retrospectiva y la gente de Ventas les va a decir: “Debimos haber aceptado a mi cliente que quería comprarla en $30.”  Sin embargo, una de cada tres veces alguien va comprar esa unidad de inventario a $100 y va a ser mejor, ya que 3 * $30 = $90 < $100.

Sería ideal tener una bola de cristal y saber cuál de las tres veces efectivamente se va a presentar ese cliente que la va a comprar a $100, entonces poder vender a $30 dos veces y a $100 una.  Por desgracia aún no se ha inventado esa bola de cristal, por lo que lo mejor que podemos tener son sistemas que tienen dispersiones en sus pronósticos, pero que al estar bien calibrados estas dispersiones están bien estimadas.

Así es que, ¡cuidado cómo evalúan sus sistemas y equipos de RM!  No todo es como aparenta.

Sitios 'Opaque' una Buena Alternativa para Liquidar Inventario

Existen portales en internet que se encargan de vender espacios en hoteles, líneas aéreas, etc. a muy bajo precio, que se denominan 'opaque' u 'opacos'. Se llaman así porque el comprador no sabe qué hotel o aerolínea es la que está comprando específicamente hasta después de pagar.

Éste es un esquema diseñado para que los proveedores puedan liquidar inventarios malos (distressed inventory) a muy bajo precio, sin dañar la imagen de su marca ni canibalizar su venta normal. En el esquema 'opaque' el pasajero sólo sabe el destino y la categoría de hotel, por ejemplo, y la fecha de arribo y salida de la oferta. En algunos de los sitios también tiene información como alguna clasificación de los usuarios, actividades, etc. Pero no sabe si es un Bávaro, Iberostar, Club Med, etc.

Estos canales pueden ser de gran utilidad en la táctica de Revenue Management de un hotel, siempre que se usen de forma adecuada. La idea es que se les use sólo para 'distressed inventory', idealmente con poca anticipación. Hay que entender que generalmente existen tres etapas en una estrategia de Revenue Management:

En la primera uno vende tarifas con niveles de descuento medios, generalmente son tarifas cuyos precios se ubican alrededor de la tarifa promedio para esas noches. Típicamente son las tarifas con anticipación de reserva, pensadas para turistas que planifican su viaje y comparan mucho por precio y atributos. Al acercarse la fecha, y cuando la ocupación a ido aumentando según lo esperado o más, el RM debe comenzar a cerrar a la venta algunas de las tarifas más descontadas, para reservar espacio para la demanda de última hora por tarifas altas. En ocasiones en que la entrada de reservas a ido muy lenta y tenemos gran catidad de habitaciones pocos días antes de la noche en cuestión es cuando hablamos de 'distressed inventory'. Ésta es la ocasión para salir a liquidar y para esto los sitios 'opaque' son ideales porque nos permiten liquidar sin dejar necesariamente de vender algunas habitaciones en las tarifas altas.

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