Elegía a mi madre

Siempre he intentado mantener un buen equilibrio entre aspectos personales y profesionales en mi blog. Ultimamente he estado un poco cargado a los temas más personales, pero tiene que ver con eventos bien importantes en lo personal que me han pasado en las últimas semanas.

La semana pasada, después de un año y medio luchando contra un cáncer que demasiado temprano la venció, ha muerto mi madre, María Ximena González Aldunate. El Sábado la sepultamos y yo leí en la misa una elegía que escribí en forma bastante espontánea. Mucha gente que estuvo en la ceremonia me pidió que la reprodujera de alguna forma. Es por esto que he decidido publicarla en este medio, como un homenaje a mi mamá que tanto me dio en la vida:

La semana pasada tuve la oportunidad de despedirme de mi madre. Les pedí a todos que me dejaran solo con ella un momento. Ella me miró con una expresión que me pareció un poco preocupada y me dijo “Qué me quieres decir”. Yo le respondí, “nada mamá, sólo que te quiero muchísimo y que te quiero dar las gracias por todo, siempre que te necesité estuviste ahí. Quiero que estés tranquila porque tú sabes que nosotros vamos a estar bien”. Entonces ella me dijo “Yo estoy feliz, porque yo sé que yo vine a este mundo a formar una familia y estoy muy orgullosa de lo que logré, tengo una linda familia”.

Esta mañana que vinimos a despedir a mi mamita quiero compartir con Uds. algo de lo que hace tan hermosa a esta familia. Quiero hablar de tres valores que ella nos inculcó y que yo creo que hacen que nosotros seamos mejores personas.

Lo primero que yo destacaría de mi mamá es cómo nos enseñó a apreciar las cosas que se logran con esfuerzo. Nos enseñó a trabajar muy duro por lo que realmente queremos. Supongo que eso lo aprendió de su padre, me cuesta pensar en una persona que se haya tenido que esforzar más que él por sus logros.

Otra cosa que llamaba la atención de mi mamá es lo mucho que admiraba a la gente culta, ella nos enseñó que no todo lo que uno aprende tiene que ser utilitario, y aprendimos de la satisfacción que trae el aprender cosas diversas; estudiar música, literatura, historia por ejemplo. Tambíen nos contagió la pasión por viajar y conocer el mundo.

Por último ella nos enseñó el valor de la consecuencia: no podemos sentirnos realmente felices y realizados si no somos consecuentes con nosotros mismos. El año pasado leímos los dos a Churchill en las vacaciones, y comentábamos cómo tiene que haber sufrido para tomar algunas decisiones, pero él decía que siempre durmió bien. No puede haber otra explicación para esto que el sentir que uno simpre actuó en consecuencia. La Xime nos enseñó a perseguir ese ideal.

Fueron muchos más los valores que aprendí de mi mamá, pero quería destacar algunos. Además tengo los más lindos recuerdos de nuestra niñez en Puerto Varas, Copiapó, y de todos los viajes que hicimos juntos.

De modo, mamá, que tú partiste de este mundo, pero no del todo. De algún modo tu huella queda aquí en nosotros y en nuestros hijos. Espero tener la entereza para no decepcionarte nunca y ser digno de tu legado.

Como te dije el otro día, anda tranquila. Te vamos a echar mucho de menos y nos vas a hacer tanta falta, pero tú nos preparaste para la vida, y de qué forma.

Yo sé que en tu vida no te agradecí lo suficiente todo lo que hiciste por mí, pero creo que tú sabes lo mucho que te quiero y agradezco todo.

Ahora estarás con el Tata, la Lela, el Papá y la Ximenita y ellos van a estar felices de verte denuevo. A mí sólo me queda decirte “muchas gracias mamita.”

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Revenue Management Después de una Catástrofe

Hace tiempo que no escribo acerca de Revenue Management, entre el matrimonio, luna de miel, terremoto, enfermedad de mi madre, etc. he tenido hartas distracciones.  Hoy quiero referirme a un tema muy candente por la situación que está viviendo Chile:  Qué hacer cuando ocurre una catástrofe.  En mis reuniones con clientes estos días, esto ha sido tema central de conversaciones.

El terremoto del 27 de Febrero trajo varias consecuencias para la industria: reducción de la oferta, en hotelería hay hoteles con daños de infraestructura que los ha obligado a cerrar habitaciones, en las aerolíneas ha habido problemas para operar a capacidad plena debido principalmente a los problemas en aeropuertos.  En buses y trenes hay problemas en las ferrovías y carreteras, además de dificultades para la provisión de combustibles.  También hay alteraciones a la demanda: muchos países han aconsejado no viajar a Chile a menos que sea absolutamente necesario, pero también ha habido mucha gente que quiere volver a su país de origen, lo que genera aumentos en la demanda por viajes y habitaciones de hoteles (extensiones de estadías).  Además hay una demanda que se genera por el terremoto, principalmente liquidadores de seguros, pero también otros viajeros de negocios.

La demanda por viajes y habitaciones de hoteles en este período es extremadamente inelástica al precio; por un lado las personas que deben venir al país no lo hacen en forma opcional sino que por necesidades, generalmente apremiantes.  Por otro lado, es probable que ninguna oferta, por atractiva que pareciera, pudiera generar un aumento en el turismo hacia la zona de catástrofe.

La teoría dice que al haber demanda inelástica el precio debiera subir.  Pero esto es cierto sólo cuando existe monopolio o coordinación de precios en la industria.  En mercados competitivos el precio puede bajar, sobretodo cuando la caída de la demanda es mayor que la de la oferta.  La pregunta entonces es ¿Por qué la industria reduce precios en circunstancias en que esto no va a traer un aumento de demanda?  Y la única respuesta lógica es que un competidor que baja sus precios está buscando llevarse una porción más grande de esta torta que se ha achicado.

El peligro de bajar precios es que si los competidores lo pueden notar, ellos también van a bajar sus precios y, a la larga, todos los competidores van a perder.

Por lo tanto la estrategia para minimizar la pérdida en una situación como la descrita es asegurarse que nuestros precios son competitivos (hay que estar más alerta que nunca a los precios de la competencia).  No es bueno iniciar una baja de precios aunque la demanda esté muy deprimida, es mejor esperar a que pase la tormenta.  Además hay que estar atentos para encontrar oportunidades en que se pueda mejorar la mezcla tarifaria.

Esta es la situación que está viviendo hoy la industria en Chile, esperemos que sea transitorio y que en los próximos meses estos cambios en la oferta y la demanda se vayan normalizando.

Terremoto en Chile

Para nadie debe ser novedad que mi país ha sido azotado por un sismo de gran magnitud.  Yo estaba en mi departamento con Mónica y mis hijas.  La verdad es que en Santiago el movimiento se sintió tan fuerte que en un momento pensé que el edificio se podía derrumbar.  Gracias a Dios mi familia y todos mi conocidos se han ido reportando sin mayores daños.  En mi caso en el departamento y la oficina, que está en un piso 15, tuve daños bastante menores, algunas cosas cayeron de los muebles y se quebraron, pero nada grave.  Pero durante el terremoto era difícil caminar y apenas podía afirmar el camarote en que dormían mis hijas y que pensé que podía llegar a volcar.

Hoy Santiago parece estar volviendo a la normalidad, en mi casa ya volvió la electricidad y sólo falta que revisen las instalaciones de gas de ciudad para tener todos los servicios repuestos.  En mi oficina hubo un estanque de agua colapsado y una cañería rota en el piso 17, que produjeron algo de daño.  El edificio, eso sí, parece tener daño que podría ser estructural así es que habría que ver si hay que reforzarlo.  Ahora estoy en las oficinas de Advitair escribiendo esto porque en mi oficina no tengo internet aún.  En las calles se ven algunos semáforos que aún no funcionan y algunos edificios dañados.  En el sur el panorama parece ser mucho peor; hay pueblos costeros que han sido arrasados por tsunamis y ciudades y carreteras con daños severos.

¡A reconstruir Chile!

Hoy es un día muy especial

Últimamente he estado bien flojo para postear. La explicación es que he estado ocupadísimo preparando mi matrimonio. Así es, hoy a la una de la tarde vamos a tomar este nuevo paso con Mónica y nos vamos a casar. Quería compartir esto con Uds. y espero comentarios de felicitaciones de todos.

La próxima semana publicaré algunas fotos del matrimonio para compartirlas con todos. De antemano muchas gracias por las felicitaciones.

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Diseñando una estructura de precios segmentada

No existe mucha literatura sobre cómo diseñar estructuras tarifarias.  Lo que he aprendido sobre esto lo aprendí en mi vida laboral, y una parte la tuve que desarrollar.

El diseño de una estructura de precios segmentada parte de una segmentación de mercado.  Para que la segmentación sea útil, uno debe definir los segmentos (variables de segmentación y fronteras).  Describir lo que distingue a los individuos en cada segmento, cómo compran y cómo usan el ‘producto’.  Definir metas para cada segmento (aumentar la venta, mejorar la tarifa media, etc).  Y finalmente definir la propuesta de valor, las 4 P; producto (atributos, e.g.: con/sin desayuno, internet inalámbrico incluído, etc), precio, plaza (canal de venta) y promoción.  Otro día podemos hablar más en profundidad sobre la segmentación.

Veamos como ejemplo una estructura de tarifas simple.  Sólo dos tarifas; una sin restricciones (Rack o Full) y otra con una restricción que podría ser estadía mínima o anticipación de reserva mínima (Reducida, Promocional, etc.).  En este caso, uno debe definir dos precios y la restricción.  Al hacer esto se divide el mercado en seis segmentos.  Desde el punto de vista del precio existen los huéspedes potenciales que están dispuestos a pagar el precio alto, los que están dispuestos a pagar el precio bajo, pero no el alto, y los que no están dispuestos a pagar ni siquiera el precio bajo.  Desde el punto de vista de la restricción están los que cumplen con la restricción y los que no.

De estos seis segmentos nuestra estructura tiene producto para servir a tres.  Los dos segmentos que tienen una disposición a pagar (WTP por sus siglas en Inglés) menor a la tarifa más baja, quedan fuera de nuestra oferta.  Además el segmento que está dispuesto a pagar la tarifa reducida pero no la más alta y que no cumple con la restricción, también queda fuera.

Entre los tres segmentos que sí servimos tenemos los que no están dispuestos a pagar la tarifa alta, pero sí la baja y que cumplen con la restricción.  Estos sólo comprarían la tarifa Reducida cuando está disponible a la venta.  Tenemos los que están dispuestos a pagar Rack y no cumplen con la restricción.  Éstos sólo pueden comprar Rack.  También hay algunos que están dispuestos a pagar Rack, pero que sí cumplen con la restricción que les permite acceder a la Reducida.  Éstos van a comprar la Reducida cada vez que la encuentren disponible, pero comprarán la Rack si la Reducida no está disponible.  Este último grupo es el que suele llamarse yieldable, porque se puede generar más ingreso de ellos por medio de controles de yield (cierre de tarifas).

La tarea del RMS entonces sería asegurar que siempre guardamos suficientes habitaciones para los huéspedes que están dispuestos a pagar Rack, además de intentar hacer que los yieldable paguen Rack.  Esto último no se puede lograr siempre, ya que cuando cerramos la tarifa Reducida dejamos fuera a los que sólo pagarían esta tarifa, por lo que a veces debemos dejar a los yieldable tomar reservas a la tarifa Reducida.  Esto es el origen del spiraldown effect, que podemos discutir otro día.

Otro día les puedo contar sobre técnicas estadísticas para simular lo que pasa en un mercado cuando uno cambia la estructura tarifaria, usando datos históricos.  ¿Comentarios?

Indicadores usados para evaluar la gestión del Revenue Managment

Otra vez apareció un artículo muy interesante en el blog de Xotels.  En él se discute la conveniencia de usar el GOPPAR como indicador de la gestión de Revenue Management (RM).

Estoy muy de acuerdo con el artículo en que ni el RevPAR ni el GOPPAR son los mejores indicadores del resultado del RM, el primero porque no incorpora los costos de distribución, que son parte de la responsabilidad del RM, y el segundo porque incorpora todos los costos operacionales, que en su mayoría no son del ámbito de acción del RM.  Me parece muy interesante la propuesta de usar el RevPAR neto, vale decir, el RevPAR donde se ha restado del ingreso las comisiones pagadas al canal y los costos de distribución directos (booking fees, etc).

Este indicador sí incorpora todas las variables sobre las que el RM tiene control y no incorpora otras más.

¿Cómo podemos incorporar esto en el proceso de optimización del inventario?  Hoy en día existen sistemas de RM (RMS) como EasyRMS, que permiten incorporar todos los costos de distribución (comisiones y booking fees) en la optimización del inventario.  El resultado es que estos sistemas son capaces de recomendarnos que una tarifa tenga diferente disponibilidad en un canal barato que en uno caro.  Por ejemplo, EasyRMS puede recomendarnos tener disponible una tarifa promocional para la venta directa en una fecha específica, pero restringirla a un mínimo de tres noches para las agencias de viaje ese mismo día.  De este modo el sistema privilegia la venta por medio de los canales más baratos para el hotel.

Cloud Revenue Management

A estas alturas probablemente hemos oído hablar bastante sobre Cloud Computing, ¿verdad?  La idea es que las empresas no necesiten tener servidores propios para correr sus aplicaciones, sino que contraten el uso de servidores en grandes centros de procesamiento de datos desde donde sus aplicaciones son ejecutadas y los usuarios se conecten desde cualquier lugar del mundo a través de internet.

Las ventajas son muchas:

• Se puede reducir los costos de servidores dado que en estos grandes centros de procesamiento las cargas de las aplicaciones de muchas empresas son balanceadas, de modo que se aprovecha mucho mejor la capacidad de sus grandes computadores.
• La confiabilidad y ‘uptime’ de los sistemas es mucho mejor, ya que existen equipos de gente muy especializada preocupada de que los sistemas estén siempre funcionales, además de sistemas redundantes.
• La escalabilidad de los sistemas es mucho más rápida.

¿Por qué no aplicar esta misma idea al Revenue Management para hoteles?

Hoy en día resulta muy difícil para una empresa que tiene una o dos propiedades contratar y retener buenos revenue managers.  Un buen RM tiene que tener habilidades comerciales y sentido común, sumado con buenas nociones de matemáticas y modelamiento; dos tipos de habilidades difíciles de encontrar en una persona (además de muy apetecidas por el mercado y por lo tanto, caras).  Además estos individuos tienden a ser inquietos y ambiciosos, de modo que si no sienten que están constantemente desafiados pueden aburrirse y buscar otro trabajo.  Una empresa que tiene tan solo uno o dos hoteles de menos de cien habitaciones es bien difícil que logre retener a un buen RM por mucho tiempo (¡después de todo lo que le costó encontrarlo y entrenarlo!).

Ésa es la idea del Cloud Revenue Management; nosotros en Advitair - División Hoteles nos encargamos de encontrar buenos RMs y formar un equipo de excelencia.  Esa capacidad la usamos para manejar muchas propiedades de diferentes empresas.  ¿El único requisito?  Algunas de las aplicaciones (específicamente el RMS) tendrían que ser Cloud Computing, para que nuestro equipo pueda trabajar en forma remota desde nuestras oficinas.  A cada cliente se le asigna un analista principal, el que todos los días revisa y optimiza la disponibilidad del hotel para las siguientes 365 noches.  Además una vez por semana se realiza una reunión de RM por videoconferencia, para tomar decisiones de pricing, promociones, cotizaciones de grandes negocios, etc.

Ésa es nuestra visión para dar acceso a hoteles independientes a un RM de calidad, potenciando su negocio.  Si les interesa participar contáctenme por esta vía o por correo y lo conversamos.