El impacto y plazos de implementar Revenue Management

Me han llegado algunas preguntas por email sobre cuál es el impacto de implementar Revenue Management y más o menos cuánto tiempo toma realizar esas ganancias.

Debo aclarar que es difícil estimar el impacto de una iniciativa como el RM en un hotel.  Cualquiera que haya tenido que preparar algún tipo de sistema de incentivos de ventas sabrá lo difícil que es establecer un escenario base para premiar a un vendedor.  Lo mismo pasa con el RM.  Incluso después de realizada la ganancia del proyecto de implementación de RM uno sabe cómo fue el RevPAR del hotel, pero no está seguro contra qué compararlo.

Por suerte existen estudios científicos sobre el tema.  Éstos se basan en simulaciones de mercados con varios competidores y con clientes potenciales que eligen entre las alternativas que los competidores les ofrecen.  Específicamente en el MIT, Peter Belobaba lidera un grupo de investigación para líneas aéreas (PODS), donde han hecho muchas simulaciones.  Según estas simulaciones el impacto total del RM para una empresa que sólo tiene una tarifa y sólo toma reservas hasta que se le llena el avión (hotel).  Va desde un 23% hasta un 35% de las ventas (dependiendo de otras condiciones de la industria).

La evidencia muestra que un hotel que implementa RM y que tiene algún nivel de segmentación de tarifas, pero no tiene un sistema matemático de optimización que maneje su inventario (qué tarifas ofrecer cada noche) obtiene mejoras entre un 10% y un 15% en las ventas.  Además hay alguna evidencia de que la ganancia al hacer RM con un sistema automatizado (RMS) comparado con hacer lo mismo pero a mano (con buenas reglas de decisión) es de entre un 4% y un 7% de las ventas.

Típicamente un proyecto de implementación de RM completo toma entre tres y seis meses, pero los resultados se empiezan a ver desde el segundo mes.

¿Qué cosas no se consiguen con RM?  El foco del RM es mejorar el margen bruto en el corto plazo, por lo tanto no produce mejoras en los costos y a veces puede ser algo cortoplacista (es necesario a veces restringir el sistema para beneficiar el largo plazo).  Además RM no es CRM (Customer Relationship Management) y no mira a los clientes como individuos, sino que trabaja con cada transacción aisladamente.  El CRM y el RM son complementarios y tienden a potenciarse entre sí, es decir, en general el beneficio de aplicar RM y CRM es mayor que la suma de los beneficios de ambos por separado.

Les dejo una cita de Eduardo Rosenberg, Gerente de Ventas de Talbot Hotels, empresa que maneja ocho hoteles Holiday Inn y Holiday Inn Express en Chile y Argentina, y mi primer proyecto de implementación de RM en una cadena de hoteles.  En Talbot lideré el proceso de implementación de prácticas de RM, pero no alcancé a implementar un RMS.  Ellos además son un hotel de cadena.  Sin embargo el efecto del RM ya era notorio para ellos antes de instalar un RMS.  Hoy tienen el RMS de IHG (la matriz de Holiday Inn) y sería interesante conocer su opinión respecto de la mejora en RevPAR después de la implementación.

"La consultoría en Revenue Management fue una excelente decisión, ya que si bien ya realizábamos RM, se logró estructurar los procesos, llevando a una mejora en la gestión y aumentando nuestro RevPar en 5%, sin costos ni esfuerzos de marketing extra.”

“El apoyo que recibimos para entender e introducir las mejores prácticas, implementarlas correctamente y adoptar una verdadera cultura de Revenue Management fue fundamental en el éxito del proyecto y en los resultados que estamos logrando”

Eduardo Rossenberg

Gerente de Ventas Talbot Hotels S.A.

Exactitud de los pronósticos

Ayer apareció este artículo en el blog de Xotels.  Creo que hace falta hacer varias aclaraciones.  Hablar de forecast accuracy (exactitud del pronóstico) es algo bastante ambiguo.  ¿Qué variable es la que analizamos?  ¿Con qué anticipación?  El artículo habla de exigir un error no mayor a 5% en el pronóstico para el próximo mes.  Claramente que no es lo mismo evaluar el error en el pronóstico de la cantidad de habitaciones que van a estar ocupadas dentro de 30 días y que van a pagar la tarifa Rack, que evaluar el error en el RevPAR del mes de Febrero para el hotel.

Además hay un problema con comparar un pronóstico que hace un RMS hoy con el resultado real dentro de 30 días.  En particular, si vemos que para las semanas que vienen la demanda está -por ejemplo- muy baja y, al ver esto tomamos acciones comerciales, como lanzar una promoción que resulta muy exitosa.  En esta situación hipotética si evaluamos el error para este período, vamos a pensar que nuestro sistema tiene errores muy altos.

La exactitud de los pronósticos es muy importante porque es la base de las decisiones de disponibilidad de tarifas de los RMS.  Sin embargo es muy difícil evaluarla, salvo si hacemos experimentos controlados, manteniendo las condiciones durante un período.

Me parece, sin embargo, más importante evaluar el resultado de la gestión del sistema, que es el RevPAR.

Nuevo Sistema de Revenue Management de Xotels

La semana pasada en el blog de Xotels apareció esta noticia.  Acaban de lanzar una aplicación automatizada de Revenue Management (RM).  Me quiero colgar de esta noticia para conversar sobre las diferentes herramientas tecnológicas que apoyan al RM.

Existen al menos tres tipos de aplicaciones que comúnmente se usan para apoyar a un Revenue Manager en su labor habitual:

1. Reportes de mercado: Existen empresas que preparan reportes actualizados de precios, ocupación, ventas, etc. de los hoteles para una región (cuidad, país, etc.).  No todas las regiones tienen datos completos de la industria, sin embargo hoy en día es posible por lo menos conocer los precios y disponibilidad de la competencia en diferentes sitios web.  Ejemplos de estos sistemas son los de Travelclick, como Hotellingence o los Star Reports en USA.
2. Módulos de Revenue Management o Yield Management de los PMS: Los principales PMS ofrecen estos módulos que permiten manejar disponibilidades para cada tarifa para cada noche, generalmente también permiten restringir las tarifas para estadías mínimas o máximas.  Algunos incluso permiten manejar estas disponibilidades en los GDS, OTAs y todos los canales automatizados de venta.
3. Sistemas de Revenue Management automatizados (RMS): Estos sistemas hacen, al menos tres cosas, estimación de la demanda sin restricción de capacidad (uncontraining, en el fondo cuántas reservas habría si todas las tarifas estuvieran siempre disponibles y el hotel tuviera infinitas habitaciones), generar pronósticos de demanda detallados (por noche, tarifa, etc) y proponer niveles óptimos de disponibilidad.

Lo que está anunciando Xotels es un RMS, vale decir, pertenece a la tercera categoría en este listado.  Es importante entender que estos tres tipos de sistemas son complementarios y uno no reemplaza al otro.  En el mundo ideal, un Revenue Manager cuenta con uno de cada uno de estos sistemas.

También me quiero detener un poco en los RMS.  Esto porque existen diferentes sistemas RMS con diferentes niveles de sofisticación.  En particular hay algunas características que no muchos RMS tienen:

• Pronósticos de demanda por longitud de estadía (LOS por sus iniciales en Inglés): Existen muchos RMS que consideran una estadía de tres noches igual a tres estadías de una noche en fechas sucesivas.  Esto genera dos errores sistemáticos. 
  • Cuando una tarifa está cerrada a la venta una noche, el sistema no es capaz de identificar que parte de la demanda para las noches antes y después de esta noche no se va a materializar porque corresponde a estadías de más de una noche que necesitan la disponibilidad en todas estas noches.
  • Al hacer ‘unconstraining’ (estimación de la demanda no servida) subestiman porque consideran que si una noche una tarifa no se cerró a la venta entonces no hay que hacer ‘unconstraining’, pero a veces esa tarifa fue limitada para llegadas por varias noches porque estaba cerrada en una noche anterior o posterior.
• Optimización de grupos: Generalmente la tarifa para grupos o bloqueos se negocia caso a caso, algunos sistemas nos permiten optimizar la tarifa ofrecida mediante una estimación de las ventas potenciales futuras desplazadas por un grupo o bloqueo (costo de desplazamiento).
• Pronósticos de ingresos por ventas de servicios adicionales (ancilliary revenue): Algunos sistemas son capaces de proyectar ventas por comida, spa, golf, casino, conferencias, banquetes, o cualquier fuente de ingresos adicional a las habitaciones.
• Diferenciación por canales: En la práctica esto significa que algunos RMS pueden mantener una tarifa abierta para venta directa, pero cerrarla o limitarla para GDS donde uno paga, por ejemplo, el 20% de comisión.
• Sistemas de reportes: Un gran valor de los RMS es que nos pueden entregar mucha información relevante a la hora de tomar decisiones, sobretodo, de precios, nuevas promociones, etc.

Para ser totalmente transparente quiero aclarar que yo represento a un RMS, que es EasyRMS.  Considero sin embargo muy positivo que exista competencia, para que estas herramientas sean cada vez más conocidas y para que los proveedores de estos sistemas los vayan mejorando constantemente.

Diseño de Atributos del Producto

Hace unos días me topé con este artículo en el blog de Enrique Dans (por cierto, uno de los blogs que sigo desde hace tiempo).

En él Enrique habla sobre por qué los hoteles no debieran cobrar por internet inalámbrico.  Esto me ha hecho pensar en un tema interesante que discutir en este blog.  El diseño de producto, que en el caso de los hoteles (que ya están construidos y operando) tiene que ver con el diseño de los atributos de lo que ofrecemos a nuestros clientes.

Concuerdo con el Dr. Dans en que da mucha rabia cuando uno llega a un hotel y descubre lo caro que le están cobrando por el acceso a internet.  Sin embargo quiero ir un poco más allá que detenernos en tan sólo este punto:  En mi opinión un hotel debe conocer muy bien las preferencias de los consumidores, especialmente de los segmentos de mercado a los que pretende servir.  Una de las cosas que debe conocer es cuáles son los atributos que cada segmento de huéspedes considera importante.  Por ejemplo, un viajero de negocios va a valorar mucho el acceso a internet.  Probablemente también va a valorar el desayuno incluido.

Es posible que una familia que viaja con niños no valore tanto la conexión a internet.  Asimismo, un huésped de negocios que se hospeda por períodos prolongados (varias semanas) probablemente no va a valorar el desayuno incluido a menos que éste tenga una gran variedad de opciones.

Esto me lleva al tema de la segmentación.  La segmentación tiene tres etapas:  definición de los segmentos, descripción del comportamiento de compra y uso de cada segmento y por último, diseño de la oferta para el segmento (Producto, Precio, Plaza y Promoción).  Para tener éxito en los segmentos objetivo de nuestro hotel debemos entender muy bien qué lleva a los clientes a decidirse por uno u otro hotel.

Es bueno trabajar con algún tipo de plantilla y llenarla y mantenerla actualizada para todos los segmentos relevantes, ya sea por su tamaño o potencial.  Yo uso una plantilla como ésta.

Sistemas hiper-Conectados

Cuando hablamos de tener una distribución eficiente, la conectividad de nuestro PMS es muy importante.  Si nuestro PMS está conectado en línea con todos los canales de distribución podremos optimizar la mezcla tarifaria y reducir el costo de distribución (lo que pagamos en comisiones, cargos por reserva, etc., al canal).

Durante el 2009, muchos hoteles independientes han firmado acuerdos con diferentes empresas que hacen posible vender a través de los sistemas que usan las agencias de viaje y sitios internet en el mundo.  Dada la caída de la demanda durante este año el poder contar con demanda adicional (por poca que fuera) sin ningún costo fijo y sólo pagando comisiones sobre las reservas generadas por estos canales era una oferta muy atractiva.

El problema es que cuando los hoteles tienen su contenido en diferentes canales de distribución sin tenerlos conectados en tiempo real con su PMS tienen varias alternativas, ninguna óptima:

Pueden elegir publicar todo el inventario en varios sitios y GDSs, y cerrar la venta en forma simultánea en todos los sitios al momento en que se hayan reservado el total de las habitaciones para una noche.  ¿Se imaginan el dolor de cabeza de mantenerse al tanto de todo esto para que no se nos produzca sobreventa no deseada?  En períodos de alta ocupación la probabilidad de que algún día tengamos un problema grave es casi 100% ¿no?

Otra opción es dividir el inventario entre los diferentes canales y bloquear este inventario en el PMS para no venderlo más de una vez.  El problema con esto es que nos van a quedar muy pocas habitaciones para cada canal de venta, por lo que muy pronto los canales donde más clientes están consultando van a estar cerrados a la venta y vamos a perder ventas, mientras que los canales donde nadie consulta siguen con sus habitaciones disponibles ‘per sécula’.  Esto es lo que en Revenue Management de llama ‘spoileage’; cuando existe demanda para una unidad de inventario y, sin embargo no se vende y pierde su valor económico al vencer (porque una habitación vacía por una noche no se puede almacenar en una bodega para venderla la noche siguiente).

Exploremos algunas mejores soluciones:

Channel Management Systems (CMS)

Hoy en día existen muchos CMS para la industria hotelera.  Ellos se encargan de:

• Ofrecer una sola interface para publicar tarifas, disponibilidades y contenido de un hotel
• Disponibilizar esta información en todas las agencias de viaje (brick and mortar) del mundo a través de Sabre, Amadeus, Worldspan y Galileo (los GDS o global distribution systems) y así permitir a las agencias tomar reservas.
• Disponibilizar también esta información en miles de OTAs (online travel agencies), portales, LDS (local distribution systems), etc. cualquier intermediario de viajes que use internet como su front de ventas.
• Asegurar a estos intermediarios que si hacen sus reservas por estos medios recibirán sus comisiones a tiempo
• Permitir a los hoteles participar en programas en que los huéspedes pagan antes de iniciar su viaje a través de internet con su tarjeta de crédito y asegurarles pago por estas estadías

Una buena forma de reducir la complejidad del problema.  Pero aún tenemos que dividir el inventario entre el CMS y la venta que se hace directamente en el PMS.

El Eslabón ¿Perdido?

El próximo paso en esta simplificación de las vidas de todo el mundo es conectar el PMS con el CMS para:

• Permitir que los clientes que acceden a su hotel en cualquier lugar del mundo por medio de estos canales de venta tengan acceso al inventario y las tarifas que más beneficio traen al hotel
• Evitar problemas de sobreventa no deseada por falta de sincronía entre los canales de distribución y el PMS
• Evitar también la digitación manual de reservas en el PMS cuando éstas pueden ingresar al PMS en forma automática
• Abrir, cerrar y poner límites de estadía a las tarifas para cada tarifa/noche en el futuro.
• Manejar tarifas dinámicas en forma eficiente, sin tener que definir cientos de temporadas o tarifas diferentes para un mismo producto en diferentes temporadas

Esta es la única solución en que se puede alcanzar un óptimo.  En esta solución cualquier consulta de disponibilidad en cualquier front de venta en el mundo llega, a través del CMS hasta el mismísimo PMS a consultar cuántas habitaciones hay disponibles y qué tarifas están disponibles para ese canal y esas condiciones de viaje.  Además cuando alguien toma una reserva en cualquier lugar del mundo, el CMS automáticamente hace esta reserva en el PMS de modo de reducir la disponibilidad para todos los canales y para las ventas que se hacen directamente en el PMS.

Ésta es la única forma de asegurarnos que podemos vender nuestro hotel en forma óptima a través de todos estos canales de venta. 

Sin embargo, el tener esta tecnología no nos asegura que estemos manejando bien las cosas, sólo nos asegura que es posible manejarlas bien.  Otro día podemos conversar más sobre segmentación y cómo se relaciona con la estrategia de canales.

Que Buena Noticia!

El día 29 de Diciembre, Economía y Negocios de El Mercurio en Santiago, Chile, publicó esta noticia.  Básicamente, Tur Bus, la empresa de transporte terrestre de pasajeros más grande de Chile, está implementando un sistema de tarifas parecido al de las líneas aéreas.  Creo que es un excelente paso adelante para la industria del transporte interurbano en Chile.  No sólo va a ser un excelente negocio para Tur Bus y las competidoras que los sigan, sino que va a traer beneficios para los viajeros también.  Así es, el Revenue Management bien hecho reporta beneficios no sólo para las empresas que lo hacen sino que también para sus clientes, tal como lo expliqué en este artículo.

Además la noticia también habla de que Pullman Bus, el principal competidor de Tur Bus, también está siguiendo sus pasos.

¿Qué significa esto para los viajeros?  Que si están atentos y planifican su viaje con tiempo, podrán obtener importantes descuentos.  ¿Para los dueños de Tur Bus?  Que van a poder servir a diferentes tipos de clientes con tarifas y condiciones adaptadas a sus necesidades, y, por supuesto, que van a mejorar sus ventas y resultados.  ¿Para los competidores?  Bueno, más vale que empiecen a aprender Revenue Management, a menos que quieran terminar como People Express (algo de la historia de People Express aparece en mi primer artículo  del blog).

Homenaje a Mercedes Sosa

Quería invitar a los que estén en Santiago por estos días a un recital en el bar Thelonious, en Bombero Núñez  336, barrio Bellavista.  El día Miércoles 13 de Enero, a las 21 horas voy a participar en un homenaje a Mercedes Sosa.

Serán cinco cantantes interpretando diferentes temas del repertorio de la desaparecida cantante argentina.  Ellas son Patricia Alegría, Daniela Denti, Elsa Santander, Jessica Viné y Andrea Seguel.

Mi participación es más bien secundaria, pero estaré tocando los saxos en algunos de los temas, junto con una banda que se armó para esta ocasión en la que participan Gastón Apablaza, nuestro director y guitarrista, Víctor Chautard en batería y percusión, Richard Fajardo en el bajo y Toti Monsalve en piano y teclados.

Quedan entonces cordialmente invitados.

Acá va una muestra de imágenes de mis saxos, mi alto es un Martin, modelo ‘The Martin Alto’ del año 1948.  Tiene unas modificaciones hechas por Ricardo López, que además me arregló la boquilla que está puesta en el alto.  ¿No son bellos los intrumentos?